有一家公司在推行知識管理的時候，推動公司各崗位編寫崗位操作手冊，把崗位上的活動流程化，知識與經(jīng)驗沉淀下來。在寫的過程中由于沒有統(tǒng)一的提煉原則，當(dāng)時只是要求寫到一個新員工或者局外人能夠看得懂。然而，在寫的過程中就碰到了很多問題，甚至發(fā)現(xiàn)很難寫下去，比如到底要寫多細(xì)？如果要寫到足夠細(xì)的話，一個簡單的操作寫完后也變成了一個看起來非常復(fù)雜的厚厚的一 本手冊。后來組織者要求盡量寫細(xì)，之后再化繁為簡。當(dāng)花了好大的工夫完成崗位操作手艇編制之后，又發(fā)現(xiàn)崗位操作手冊很難被使用，似乎只能夠成為新人職員工的教材與參考書，對于老員工幾乎沒有使用價值。他們犯了一個明顯的錯誤，沒有抓住流程的關(guān)鍵點，對流程管理得太細(xì)致了，以至于沒有辦法、沒有精力去管理。大家可以簡單地想一下，如果把操作者的每一個細(xì)致的動作都管起來，那檢查的人幾乎要完全重復(fù)做一次操作者的工作，而且非常有可能發(fā)現(xiàn)不了有價值的問題。
　　流程發(fā)生的頻率越高越值得管理。頻率發(fā)生高就意味著設(shè)計好的流程被使用的次數(shù)多，流程管理的價值體現(xiàn)在使用上，所以流程管理所產(chǎn)生的價值也就越大。相反，如果使用頻率非常低，設(shè)計好的流程有可能還來不及使用，由于間隔周期過長，又需要重新調(diào)整或再設(shè)計，設(shè)計好的流程幾乎沒有被使用的機(jī)會，這樣流程管理產(chǎn)生不了價值。如果一個流程一年只發(fā)生一次，甚至幾年發(fā)生一次。比如年度預(yù)算流程，我們覺得沒有必要用流程管理的方式去管理，完全可以用項目管理的方式。每一次流程發(fā)生的過程可用案例的形式做知識積累，同樣可以達(dá)到管理的目的。