企業(yè)管理追求整體最優(yōu)，管理者站得越高，他所管理的整體范圍越宏觀，管理所產(chǎn)生的整合效應(yīng)就越大，管理的投資回報(bào)就越大。

中培專家郭老師指出，如果管理者把管理視野放到整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈上（供應(yīng)鏈），就可能會(huì)從提高供應(yīng)鏈整體績(jī)效的角度，創(chuàng)造一種更加先進(jìn)的商業(yè)模式，通過(guò)提高供應(yīng)鏈整體績(jī)效來(lái)提高本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。他就不會(huì)有企業(yè)導(dǎo)向，把供應(yīng)商、經(jīng)銷商、外包方等合作伙伴放到利益的對(duì)立面，而是會(huì)采取互利互惠、合作與共贏的營(yíng)運(yùn)模式， 也就是我們常說(shuō)的從供應(yīng)鏈上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果管理者把管理視野放到整個(gè)企業(yè)上，管理目標(biāo)就是企業(yè)整體獲得最佳投資回報(bào)，此時(shí)管理者即使是企業(yè)某個(gè)部門負(fù)責(zé)人而不是企業(yè)操盤手，也不會(huì)有本位主義與部門導(dǎo)向，他會(huì)從有利于公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的角度，去管理所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的工作，提高本部門績(jī)效，甚至?xí)龀鲇欣诠究?jī)效提升而有損于部門績(jī)效的事情。

如果管理者將管理視野放到企業(yè)管理系統(tǒng)的某一方面，比如某個(gè)職能管理領(lǐng)域，他只會(huì)站在所負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域去采取管理措施，力爭(zhēng)把本職能領(lǐng)域的績(jī)效做到最優(yōu)，是不可能考慮企業(yè)整體最優(yōu)的目標(biāo)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)為了本職臺(tái)色領(lǐng)域績(jī)效而犧牲公司整體的績(jī)效。

對(duì)于系統(tǒng)管理的重要性，大家都知道而且也非常認(rèn)可，但系統(tǒng)管理怎么做去口是一個(gè)共同的難題。系統(tǒng)越大，管理難度也越大，系統(tǒng)管理對(duì)于大企業(yè)難度更大。為什么系統(tǒng)管理如此之難？我們認(rèn)為系統(tǒng)管理的關(guān)鍵在于對(duì)系統(tǒng)的準(zhǔn)確理解：系統(tǒng)的目標(biāo)是什么？這個(gè)系統(tǒng)由哪些部分組成？它們之間的關(guān)系與連接是怎樣的？如何對(duì)系統(tǒng)的不同部分做結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)與安排？哪些是關(guān)鍵組成部分？哪些是輔助部分？等等。

我們認(rèn)為對(duì)企業(yè)系統(tǒng)不能準(zhǔn)確理解的原因出在看系統(tǒng)的視角上，由于長(zhǎng)期

以來(lái)缺乏一個(gè)流程導(dǎo)向的系統(tǒng)視角，沒有看到企業(yè)系統(tǒng)不同組成部分之間內(nèi)在、 本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。

“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，看待企業(yè)可以有多個(gè)角度，不同的視角你會(huì)看到不同的景象。我們分別從人、財(cái)、流程三個(gè)不同視角分析一下企業(yè)系統(tǒng)的差別。

從人的角度看，把企業(yè)系統(tǒng)看成是幾個(gè)層級(jí)，幾個(gè)大的部門，各部門又分成幾個(gè)小的部門，部門下面設(shè)置了不同崗位，崗位又配備了人。不同的部門、崗位及人員承擔(dān)怎樣的職責(zé)？具體負(fù)責(zé)哪些工作？它們之間的匯報(bào)關(guān)系如何？你可以從組織架構(gòu)圖、員工花名冊(cè)、崗位說(shuō)明書中去了解。

這是最常見的企業(yè)系統(tǒng)管理模式，把大企業(yè)劃分成小的單元，把復(fù)雜的系統(tǒng)變成一個(gè)個(gè)小的系統(tǒng)。CE0管理好幾個(gè)副總，副總管理好幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人管理好下屬，每個(gè)人的管理幅度都是合適的。把公司的目標(biāo)分解到部門，再分解到崗位。通過(guò)管理好每個(gè)崗位，讓每個(gè)崗位完成任務(wù)來(lái)達(dá)成公司目標(biāo)。

然而，這種視角帶來(lái)一個(gè)很大的問題：各個(gè)部門之間建立了厚厚的部門墻，企業(yè)被分割成了很多孤立的單元，它們之間不再是一個(gè)整體，失去了集成及整合效應(yīng)，當(dāng)部門之間出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，沒有人會(huì)站到企業(yè)整體的角度上思考問題。

從財(cái)?shù)慕嵌热タ矗浩髽I(yè)的利潤(rùn)=收入一成本。收入可以按地區(qū)、產(chǎn)品線、客戶等去分解，成本又可以按銷售成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用去分解，各項(xiàng)費(fèi)用又可以再按財(cái)務(wù)科目細(xì)分。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)不外乎就是收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率，把這些目標(biāo)按財(cái)務(wù)科目的關(guān)系去分解，分給不同的產(chǎn)品、責(zé)任主體、區(qū)域。通過(guò)每一個(gè)落實(shí)到崗位的小目標(biāo)的達(dá)成來(lái)保證公司大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這似乎是天衣無(wú)縫的做法。

然而，這種視角及管理模式也有很大的問題：每次財(cái)務(wù)視角都能夠從結(jié)果上告訴公司每個(gè)指標(biāo)的完成情況，但問題在哪里？它卻回答不了。數(shù)字背后的原因是什么？公司應(yīng)該怎么做才能夠扭轉(zhuǎn)差的經(jīng)營(yíng)局面？更可怕的是每個(gè)指標(biāo)的責(zé)任人，沒有人愿意犧牲自己的指標(biāo)去支持公司指標(biāo)的改善。

用流程的視角看待企業(yè)系統(tǒng)，則可以把企業(yè)看成幾個(gè)一級(jí)流程，如供應(yīng)鏈、 產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈、市場(chǎng)鏈、管理支持鏈，每條價(jià)值鏈又可以細(xì)分一些二級(jí)流程，二 級(jí)流程再往下細(xì)分，一直到崗位具體操作的活動(dòng)。流程導(dǎo)向的系統(tǒng)觀是以終為始，從上至下的，在設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的時(shí)候就是從企業(yè)的客戶角度（通常包括外部客戶及公司的股東）去看待，一切都從客戶需求出發(fā)，一切都圍繞公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)。當(dāng)子流程、孫流程、崗位層級(jí)具體的活動(dòng)偏離了整體目標(biāo)時(shí)就會(huì)被修正、梳理及優(yōu)化。

究竟從哪種視角去看待企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)呢？我們認(rèn)為要回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的目標(biāo)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為股東帶來(lái)回報(bào)。

企業(yè)關(guān)注的核心問題是價(jià)值創(chuàng)造，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是某個(gè)部門或者人。企業(yè)因?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值而存在，企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)所有其他組成要素都是因流程創(chuàng)造價(jià)值需求而存在的，都需要圍繞流程設(shè)計(jì)要求配置與匹配。 所以，只有流程才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的主線，只有用流程視角才能夠真正看清楚企業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)與內(nèi)在聯(lián)系：流程直接為客戶價(jià)值而存在，管理規(guī)則直接為流程有效運(yùn)作而存在，資源直接為流程需求而配備。不創(chuàng)造價(jià)值的流程是不需要存在的，不能夠滿足流程運(yùn)作要求的管理要素是不需要存在的。理順流程才能夠理順整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，流程才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的框架，流程框架的質(zhì)量決定了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的質(zhì)量。把流程作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的主線，配備滿足流程運(yùn)作需要的資源，并構(gòu)建與流程框架相匹配的資源組合方式（如組織結(jié)構(gòu)、IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、設(shè)備結(jié)構(gòu)等），整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能夠圍繞客戶需求建立秩序，達(dá)到和諧與高效的目的。

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