企業(yè)管理追求整體最優(yōu)，管理者站得越高，他所管理的整體范圍越宏觀，管理所產(chǎn)生的整合效應(yīng)就越大，管理的投資回報就越大。

中培專家郭老師指出，如果管理者把管理視野放到整個行業(yè)價值鏈上（供應(yīng)鏈），就可能會從提高供應(yīng)鏈整體績效的角度，創(chuàng)造一種更加先進的商業(yè)模式，通過提高供應(yīng)鏈整體績效來提高本企業(yè)的經(jīng)營績效。他就不會有企業(yè)導(dǎo)向，把供應(yīng)商、經(jīng)銷商、外包方等合作伙伴放到利益的對立面，而是會采取互利互惠、合作與共贏的營運模式， 也就是我們常說的從供應(yīng)鏈上獲得競爭優(yōu)勢。

如果管理者把管理視野放到整個企業(yè)上，管理目標就是企業(yè)整體獲得最佳投資回報，此時管理者即使是企業(yè)某個部門負責(zé)人而不是企業(yè)操盤手，也不會有本位主義與部門導(dǎo)向，他會從有利于公司整體經(jīng)營績效提高的角度，去管理所負責(zé)領(lǐng)域的工作，提高本部門績效，甚至?xí)龀鲇欣诠究冃嵘袚p于部門績效的事情。

如果管理者將管理視野放到企業(yè)管理系統(tǒng)的某一方面，比如某個職能管理領(lǐng)域，他只會站在所負責(zé)的職能領(lǐng)域去采取管理措施，力爭把本職能領(lǐng)域的績效做到最優(yōu)，是不可能考慮企業(yè)整體最優(yōu)的目標，有時會出現(xiàn)為了本職臺色領(lǐng)域績效而犧牲公司整體的績效。

對于系統(tǒng)管理的重要性，大家都知道而且也非常認可，但系統(tǒng)管理怎么做去口是一個共同的難題。系統(tǒng)越大，管理難度也越大，系統(tǒng)管理對于大企業(yè)難度更大。為什么系統(tǒng)管理如此之難？我們認為系統(tǒng)管理的關(guān)鍵在于對系統(tǒng)的準確理解：系統(tǒng)的目標是什么？這個系統(tǒng)由哪些部分組成？它們之間的關(guān)系與連接是怎樣的？如何對系統(tǒng)的不同部分做結(jié)構(gòu)化的設(shè)計與安排？哪些是關(guān)鍵組成部分？哪些是輔助部分？等等。

我們認為對企業(yè)系統(tǒng)不能準確理解的原因出在看系統(tǒng)的視角上，由于長期

以來缺乏一個流程導(dǎo)向的系統(tǒng)視角，沒有看到企業(yè)系統(tǒng)不同組成部分之間內(nèi)在、 本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。

“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”，看待企業(yè)可以有多個角度，不同的視角你會看到不同的景象。我們分別從人、財、流程三個不同視角分析一下企業(yè)系統(tǒng)的差別。

從人的角度看，把企業(yè)系統(tǒng)看成是幾個層級，幾個大的部門，各部門又分成幾個小的部門，部門下面設(shè)置了不同崗位，崗位又配備了人。不同的部門、崗位及人員承擔(dān)怎樣的職責(zé)？具體負責(zé)哪些工作？它們之間的匯報關(guān)系如何？你可以從組織架構(gòu)圖、員工花名冊、崗位說明書中去了解。

這是最常見的企業(yè)系統(tǒng)管理模式，把大企業(yè)劃分成小的單元，把復(fù)雜的系統(tǒng)變成一個個小的系統(tǒng)。CE0管理好幾個副總，副總管理好幾個部門負責(zé)人，部門負責(zé)人管理好下屬，每個人的管理幅度都是合適的。把公司的目標分解到部門，再分解到崗位。通過管理好每個崗位，讓每個崗位完成任務(wù)來達成公司目標。

然而，這種視角帶來一個很大的問題：各個部門之間建立了厚厚的部門墻，企業(yè)被分割成了很多孤立的單元，它們之間不再是一個整體，失去了集成及整合效應(yīng)，當(dāng)部門之間出現(xiàn)矛盾的時候，沒有人會站到企業(yè)整體的角度上思考問題。

從財?shù)慕嵌热タ矗浩髽I(yè)的利潤=收入一成本。收入可以按地區(qū)、產(chǎn)品線、客戶等去分解，成本又可以按銷售成本、管理費用、財務(wù)費用、銷售費用去分解，各項費用又可以再按財務(wù)科目細分。

企業(yè)經(jīng)營的總目標不外乎就是收入、利潤、利潤率，把這些目標按財務(wù)科目的關(guān)系去分解，分給不同的產(chǎn)品、責(zé)任主體、區(qū)域。通過每一個落實到崗位的小目標的達成來保證公司大目標的實現(xiàn)，這似乎是天衣無縫的做法。

然而，這種視角及管理模式也有很大的問題：每次財務(wù)視角都能夠從結(jié)果上告訴公司每個指標的完成情況，但問題在哪里？它卻回答不了。數(shù)字背后的原因是什么？公司應(yīng)該怎么做才能夠扭轉(zhuǎn)差的經(jīng)營局面？更可怕的是每個指標的責(zé)任人，沒有人愿意犧牲自己的指標去支持公司指標的改善。

用流程的視角看待企業(yè)系統(tǒng)，則可以把企業(yè)看成幾個一級流程，如供應(yīng)鏈、 產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈、市場鏈、管理支持鏈，每條價值鏈又可以細分一些二級流程，二 級流程再往下細分，一直到崗位具體操作的活動。流程導(dǎo)向的系統(tǒng)觀是以終為始，從上至下的，在設(shè)計企業(yè)運作系統(tǒng)的時候就是從企業(yè)的客戶角度（通常包括外部客戶及公司的股東）去看待，一切都從客戶需求出發(fā)，一切都圍繞公司整體經(jīng)營目標出發(fā)。當(dāng)子流程、孫流程、崗位層級具體的活動偏離了整體目標時就會被修正、梳理及優(yōu)化。

究竟從哪種視角去看待企業(yè)能夠更準確地理解企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)呢？我們認為要回歸到企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的目標上，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的目標是為客戶創(chuàng)造價值，為股東帶來回報。

企業(yè)關(guān)注的核心問題是價值創(chuàng)造，為客戶創(chuàng)造價值的是流程，而不是某個部門或者人。企業(yè)因為客戶創(chuàng)造價值而存在，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)所有其他組成要素都是因流程創(chuàng)造價值需求而存在的，都需要圍繞流程設(shè)計要求配置與匹配。 所以，只有流程才是企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的主線，只有用流程視角才能夠真正看清楚企業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)與內(nèi)在聯(lián)系：流程直接為客戶價值而存在，管理規(guī)則直接為流程有效運作而存在，資源直接為流程需求而配備。不創(chuàng)造價值的流程是不需要存在的，不能夠滿足流程運作要求的管理要素是不需要存在的。理順流程才能夠理順整個企業(yè)系統(tǒng)，流程才是企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的框架，流程框架的質(zhì)量決定了整個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的質(zhì)量。把流程作為企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的主線，配備滿足流程運作需要的資源，并構(gòu)建與流程框架相匹配的資源組合方式（如組織結(jié)構(gòu)、IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、設(shè)備結(jié)構(gòu)等），整個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)才能夠圍繞客戶需求建立秩序，達到和諧與高效的目的。

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