把跨部門流程問(wèn)題的解決職責(zé)交給流程所有者也需要一個(gè)過(guò)程，因?yàn)榱鞒趟姓咭嬲赝瓿山巧D(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦的過(guò)程。如果他不能完成角色轉(zhuǎn)變， 把跨部門問(wèn)題解決的權(quán)力交給他之后，就會(huì)起到反作用，他是站在本部門立場(chǎng)去解決問(wèn)題的，而不是站在公司的立場(chǎng)，這樣很可能會(huì)讓公司利益受損。
　　那如何幫助所有者完成轉(zhuǎn)變呢？有兩種好的辦法：一種是流程管理同事在初期協(xié)助流程所有者去解決跨部門問(wèn)題，幫助他建立流程導(dǎo)向的思維模式，打破本位主義；一種是讓流程所有者對(duì)整體績(jī)效負(fù)責(zé)，并給他切實(shí)的壓力，讓他無(wú)法不考慮整體流程的管理，而放棄本部門的利益。
　　流程的設(shè)計(jì)也是適合在初期交給流程所有者的職責(zé)。在流程管理初期，制度的設(shè)計(jì)是部門導(dǎo)向的，缺乏流程導(dǎo)向的整合。此時(shí)需要有一個(gè)人站出來(lái)帶領(lǐng)大家一起完成流程的設(shè)計(jì)，做好跨部門活動(dòng)的銜接與職責(zé)分配。這也是有實(shí)際需求的，但問(wèn)題是工作的難度比較大，而且所有者可能沒(méi)有動(dòng)力去完成本項(xiàng)工作。所以前提是對(duì)于如何設(shè)計(jì)流程公司一定要有成型的方法，而且通過(guò)培訓(xùn)讓大家都能夠理解與掌握。為此這項(xiàng)工作一般都會(huì)在流程管理推行一兩年之后。
　　隨著流程管理工作的深入，可以將流程優(yōu)化工作、流程推動(dòng)執(zhí)行、流程檢查工作陸續(xù)交給流程所有者承擔(dān)。前提是：第一，公司養(yǎng)成了流程管理的習(xí)慣，有這些流程管理的需求。例如流程優(yōu)化，可能在推行流程管理之前公司從來(lái)沒(méi)有流程優(yōu)化的做法，也不會(huì)有這樣的需求。要交接這種職責(zé)就必須把流程優(yōu)化工作成功地推動(dòng)起來(lái)。當(dāng)公司流程優(yōu)化成為一種程序化工作，公司對(duì)于流程優(yōu)化有需求的時(shí)候，再推出所有者自主優(yōu)化的概念才會(huì)有市場(chǎng)。第二，要有流程管理的經(jīng)驗(yàn)與方法。讓所有者做一件成熟的事情，而不是設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。
　　根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定流程所有者職責(zé)、權(quán)力之后，企業(yè)最后能夠以正式的文件發(fā)布流程所有者的崗位說(shuō)明書(shū)，可以給流程所有者一個(gè)相對(duì)正式的定位， 有利于后續(xù)工作的開(kāi)展。