我們先來看一個發生在某企業中的真實案例：
　　案例 流程梳理往往就是錯誤的開始
　　有一位朋友計劃在公司推行流程管理，不過策劃了半年多，最后還是無功而返。他給我介紹了一下他們的流程管理之路：現存的問題是工作中經常出現很多問題，但問題的解決因為要涉及很多部門，所以一般比較難以解決。公司想全面梳理一下各部門的流程，目標是建立一個流程體系。手段就是成立一個流程管理項目，然后從各部門抽調一個經驗豐富的領導做專職流程專家，對全公司所有的流程進行梳理。但是，最終這份提案未獲得管理層的通過，主要原因就是方案書存在很多漏洞，可執行性不夠，然后又恰好遭遇經濟危機的大環境，所以此項目最后就被否決了。
　　這絕對不是個別現象。無論是在流程管理專業論壇上，還是從日常我們接收到的咨詢案例來看，很多公司一開始啟動流程管理就決定做流程規劃的不在少數。因為一般企業計劃做流程管理就是因為實際工作中存在很多問題，然后發現很多流程到底是怎么樣的不清楚，所以直接想到的措施就是把這些流程梳理出來。但針對上面這個具體案例，存在相當多的問題：“你如何說服一個經驗豐富的領導專職出來做流程專家？”“流程專家的職責是什么？難道僅僅就是梳理流程？如果流程專家的工作就是梳理部門的流程并維護其有效性，那么為何一個高級文員甚至兼職不能勝任？”“既然是計劃各部門抽調經驗豐富的領導做流程專家，那么流程專家這個職位相對他原職位的吸引力在哪里？”“在流程績效體系未搭建的情況下，流程專家的績效如何評估？”“流程專家是暫時性的專職還是長期性的專職，這些崗位的歸屬是怎樣的？難道永遠隸屬于這個虛擬的流程管理項目組嗎？”“流程專家是否真的具備足夠的技能完成流程的梳理？畢竟流程是一直在變的。”“即使完成了公司全部流程的梳理，然后呢？后續的措施是什么？梳理完這些流程真的就能解決問題嗎？”“公司目前決定做流程管理的背后的真實目的是什么？你是否分解到問題？也許流程清單梳理出來的并不能解決管理者的痛點，只是一個錯覺罷了。”