在當今的數(shù)字世界中，數(shù)據(jù)不斷地生成，評估和更新。它還通過提供準確，可操作的反饋來幫助軟件工程師了解在何處以及如何對產(chǎn)品或過程進行改進，從而在軟件工程師的工作中發(fā)揮重要作用。數(shù)據(jù)還可以幫助IT領(lǐng)導者可視化工作的完成方式，產(chǎn)出的質(zhì)量和數(shù)量以及他們?nèi)绾胃纳茊T工的生活。這是任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分。許多組織正在實施基于指標的關(guān)鍵績效指標 (KPI)或目標和關(guān)鍵成果(OKR)，以鼓勵團隊在日常工作中考慮業(yè)務(wù)價值和戰(zhàn)略成果。

如果正確使用，則KPI和OKR是用于數(shù)據(jù)驅(qū)動的軟件工程的有價值的工具。正確的度量標準可以使您了解企業(yè)是否成功(成功與否)，每個人都可以看到他們的個人工作如何做出貢獻。但是，涉及數(shù)據(jù)驅(qū)動的軟件工程時，還有很多要發(fā)現(xiàn)的地方。這是正確執(zhí)行此操作的關(guān)鍵組件，挑戰(zhàn)和最佳實踐。

一.人是關(guān)鍵

成功實施基于指標的程序的關(guān)鍵通常更多地取決于團隊之間的協(xié)作程度，而不是專注于數(shù)字和圖表。個人必須與數(shù)據(jù)互動，理想情況下，他們應(yīng)該是要求更多數(shù)據(jù)以繼續(xù)改進其工作的人。

僅當在KPI或OKR計劃開始時就考慮到人為因素時，這種情況才會發(fā)生?？紤]到這一點，一個成功的數(shù)據(jù)驅(qū)動型軟件工程組織將弄清其員工希望成功的原因以及他們需要做得更好的工作。

以指標為中心的方法有一個缺點。當您沒有正確執(zhí)行KPI時，尤其是在以下情況下，問題往往會出現(xiàn)：

創(chuàng)作和推出很笨拙，并且專注于管理，而沒有聽取工程師，了解他們的需要或想要以及解決他們的恐懼的想法。團隊會擔心數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織，因此領(lǐng)導層必須克服這種恐懼，否則就要冒接risk而至的風險。

業(yè)務(wù)，部門或團隊的年度/季度/月關(guān)閉。在這種情況下，很難保持團隊成員的參與度，并防止KPI或基于數(shù)據(jù)的管理感到負擔過重。團隊和個人的貢獻之間的平衡是不平衡的。組織需要在衡量(和獎勵)團隊成功的團隊指標與認可個人貢獻的團隊指標之間保持健康的平衡。

通過精心構(gòu)建度量標準或OKR / KPI系統(tǒng)，可以避免許多此類問題。要開始該過程，您的領(lǐng)導層需要了解啟用數(shù)據(jù)驅(qū)動軟件的四個支柱，以及如何成功地將它們付諸實踐。

　　二.數(shù)據(jù)驅(qū)動工程組織的剖析

以下是啟用數(shù)據(jù)的軟件工程的關(guān)鍵要素如何協(xié)同工作：

數(shù)據(jù)驅(qū)動軟件工程的四大支柱必須由公司的愿景驅(qū)動。

總體而言，啟用數(shù)據(jù)驅(qū)動的軟件工程包含五個主要組件：

1.公司愿景

從技術(shù)上講，擁有強大的公司愿景并不是支柱之一，但是，它至關(guān)重要，而且這必須來自領(lǐng)導才能。愿景強烈影響每個支柱，并應(yīng)確定(尤其是對于KPI和OKR)這些支柱是什么。公司愿景是組織的“為什么”，應(yīng)該在您的KPI和OKR中得到強烈體現(xiàn)。

2.關(guān)鍵績效指標

這些指標可衡量您組織的持續(xù)業(yè)務(wù)績效，包括盈利能力及其實現(xiàn)愿景的方式。如果您的KPI缺少這些標志之一，則您的員工可能會與公司愿景脫節(jié)。

3.OKR

　這些是可衡量的目標，比KPI更短暫。您的OKR應(yīng)該衡量當前(本月，本季度，今年)正在發(fā)生的事情，以實現(xiàn)并改善結(jié)果。強大的OKR可以改善KPI。他們表現(xiàn)最好，表明您選擇了正確的工作并且做得很好。

4.工程指標

這些通常難以捉摸。良好軟件開發(fā)的衡量標準是什么？一個優(yōu)秀的開發(fā)人員的標準是什么?良好的工程指標應(yīng)導致達成一致的軟件工程師標準，提高工作質(zhì)量的標準以及產(chǎn)生更多更好的功能以支持更有價值的工作。

　　5.積極的行為指標

這些度量標準需要超出此項目符號列表的其他解釋，以便更好地理解它們?yōu)槭裁粗匾约八鼈內(nèi)绾喂ぷ鳌．斈膱F隊陷入困境或陷入困境時，是什么使您的員工精力旺盛并舉起他們，以便他們繼續(xù)交付？是什么讓他們繼續(xù)前進？是什么讓他們覺得這樣做值得？這些因素中的每一個都由積極的行為指標驅(qū)動。

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