成本管理是企業(yè)項目管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義，成本管理的前提是做合適的項目預(yù)算，而項目成本是項目一個重要問題，如果控制不當(dāng)，可以導(dǎo)致項目沒法進(jìn)行下去。

對此，中培課堂《IT項目管理最佳實踐》培訓(xùn)專家王老師指出，一般而言，IT項目的成本管理通常由以下三個主要步驟構(gòu)成：1.識別項目成本動因；2.估算項目成本，編制預(yù)算；3.跟蹤成本執(zhí)行情況，監(jiān)控成本差異。王老師在這里就這三個步驟的具體內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)介紹。

步驟：識別項目成本動因

成本動因是揭示成本費用開銷的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，依據(jù)成本動因來進(jìn)行成本分類，可以幫助我們較快地透過財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中隱含的問題。盡管成本動因隨項目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境、項目類型不同而變化，但一般說來，IT項目成本可以分為以下四類：

(1)人力資源成本：與項目人員相關(guān)的成本開銷，包括：項目成員工薪和紅利、外包合同人員和臨時雇員薪金、加班工資等。

(2)項目特別費用：在項目實施以及完工過程中的成本支出，包括：差旅費、餐費、會議費、印刷及復(fù)印等費用。

(3)管理費用：用于項目環(huán)境維護(hù)，確保項目完工所支出的成本，包括：辦公室供應(yīng)、房屋租金，設(shè)備、支持服務(wù)等。

(4)資產(chǎn)類成本：資產(chǎn)購置成本，指產(chǎn)生或形成項目交付物所用到的有形資產(chǎn)，包括：計算機(jī)硬件、軟件、外部設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、電信設(shè)備、安裝工具等。

步驟：項目成本估算和預(yù)算

項目預(yù)算將項目的預(yù)期投入成本予以量化，這一預(yù)算必須建立在對項目可能發(fā)生的成本和費用合理、實際的估算基礎(chǔ)上。項目成本估算既要富于科學(xué)理性，也要借助邏輯判斷和經(jīng)驗常識的積累。事實上，已有類似項目的成本數(shù)據(jù)對現(xiàn)有項目的參考價值最大。在項目成本估算時，我們還應(yīng)考慮下列一些重要因素：

(1)項目中涉及的特定成本因素依賴于項目的需求

(2)過去類似項目的成本支出情況

(3)項目參與者的意見和反饋。

成本估算時，應(yīng)盡可能多搜集相關(guān)信息、經(jīng)驗和意見，下列估算方法和計算公式可以在進(jìn)行成本估算時參考：再精確的項目成本估算也只是估算，依據(jù)這些估算而制定的項目預(yù)算不可能一成不變。項目會經(jīng)常有所調(diào)整，項目外部環(huán)境的變化也會影響項目成本費用的支出。為了應(yīng)付這種不確定性，項目經(jīng)理在準(zhǔn)備項目預(yù)算時通常會考慮"機(jī)動因素"，這一"機(jī)動因素"通常以項目預(yù)計成本的5%-10%來計提，以應(yīng)對不可預(yù)料情況的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實施的不同項目情況，不可預(yù)計費用可以預(yù)算也可以不用預(yù)算。有這樣一種觀點：不可預(yù)計對項目來說不是件好事，它會使項目成本支出難以控制。

考慮到對不可預(yù)計費用進(jìn)行預(yù)算有利也有弊，比較穩(wěn)妥的做法是：項目組可以編列不可預(yù)料費用預(yù)算，但它不在正式審批的預(yù)算范圍內(nèi)，只有在允許的特定情形下，項目組方可使用。

步驟：追蹤成本，監(jiān)控差異

項目預(yù)算編制完畢并審批以后，在項目實施過程中，一定要對項目的成本費用作實時記錄，以便追蹤實際花銷是否按照項目預(yù)算進(jìn)度來支出。預(yù)算與實際的差異可以時間為參照來比較在某一特點時點通常在月末上的成本差異，我們稱之為月度成本差異也可以工作任務(wù)完成量為參照來比較在項目進(jìn)程中某個里程碑點上的成本差異，我們稱之為項目成本差異。

實際支出

(1)月度成本差異相對值=(月度預(yù)算支出實際支出)/月度預(yù)算支出*100

(2)項目成本差異絕對值項目任務(wù)預(yù)算支出實際支出

(3)項目成本差異相對值=(項目任務(wù)預(yù)算支出實際支出)/項目任務(wù)預(yù)算支出*100

成本差異值計算出來后有正有負(fù)，分別代表著項目成本執(zhí)行的不同狀態(tài)：

、成本差異為負(fù)：代表實際成本超出預(yù)算范圍，造成這一情形的原因也有多種可能。如項目遭遇了比較嚴(yán)重的問題，項目范圍大面積變更、進(jìn)度嚴(yán)重滯后、預(yù)算馬虎等。如果月度成本差異為負(fù)，而項目成本按預(yù)算執(zhí)行，那么就不必馬上采取措施。

、成本差異為正：說明實際成本執(zhí)行在預(yù)算范圍內(nèi)，但這并不一定就是好事。當(dāng)項目任務(wù)支出低于預(yù)計支出時，意味著項目可能并未按照計劃執(zhí)行，甚至可能滯后于預(yù)算進(jìn)度。另外，正的成本差異也有可能是預(yù)算不準(zhǔn)造成的。另一方面，它也可能是項目范圍合理變更、項目成員有效控制成本的結(jié)果。

IT項目中成本的不確定性要大，因而也對成本控制提出了更高的要求，但只要運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ杆俸侠淼剡M(jìn)行成本控制是完全可以按計劃完成的。實踐告訴我們，一個IT項目的成本管理不只是一些數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題，只要有效地進(jìn)行成本管理，這個項目就成功了一半！