學(xué)習(xí)目標(biāo)
1.理解項(xiàng)目中良好溝通的重要性。
2.討論識(shí)別利益相關(guān)者的過程以及如何創(chuàng)建利益相關(guān)者登記冊(cè)和利益相關(guān)者管理策略。
3.能夠解釋項(xiàng)目溝通管理中的組成部分，包括如何創(chuàng)建一個(gè)溝通管理計(jì)劃，以及進(jìn)行項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通分析。
4.描述發(fā)布項(xiàng)目信息的種種方式及其優(yōu)缺點(diǎn)，討論注重個(gè)人溝通需求的重要性，計(jì)算在一個(gè)項(xiàng)目中溝通渠道的數(shù)量。
5.了解績(jī)效報(bào)告的主要輸出如何有助于項(xiàng)目利益相關(guān)者了解項(xiàng)目的資源狀況。
6.認(rèn)識(shí)到良好的溝通管理對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者的關(guān)系管理和解決問題的重要性。
7.列出若干可以改進(jìn)項(xiàng)目溝通的方法，如管理沖突、召開有效的會(huì)議、使用郵件及其他有效的技術(shù)、模板等。
8.描述軟件如何能加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理。
開篇案例
　　彼得甘波特曾在一家大型遠(yuǎn)程通信電信公司順利地步步高升。他才華橫溢、精明能干,又有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能。然而，他新接手的這項(xiàng)海底光釬遠(yuǎn)程通訊項(xiàng)目，規(guī)模之大，技術(shù)之復(fù)雜，他從未遇到過，更別提管理過這樣的項(xiàng)目了。這個(gè)項(xiàng)目是由一些單獨(dú)的西澳項(xiàng)目組成，而彼得是統(tǒng)領(lǐng)這些項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。因?yàn)楹５走h(yuǎn)程通信系統(tǒng)的市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，加之這個(gè)項(xiàng)目的工程數(shù)量龐大，因此人員溝通能力和靈活應(yīng)變能力成為彼得最為關(guān)心的問題。因?yàn)殄e(cuò)失任何一個(gè)具有里程碑意義的重要時(shí)刻或延誤完工日期，他的公司都將遭受巨大的經(jīng)濟(jì)罰則，小至小工程上每天數(shù)千美元，大至大工程上每天超過25萬美元。許多項(xiàng)目的開展都是建立在其他工程成功完成的基礎(chǔ)上，因此彼得必須理解并有效管理那些關(guān)鍵接口。
　　彼得和其他項(xiàng)目管理者進(jìn)行了許多正式和正式的討論，得到了工程的相關(guān)報(bào)告，并與包括他的項(xiàng)目高級(jí)助理克里斯汀布勞恩在內(nèi)的同事們一起為項(xiàng)目開發(fā)了一個(gè)溝通計(jì)劃。但彼得仍不能確定，發(fā)布信息和管理所有不可避免的變更的最好方法在哪里。他還希望為所有項(xiàng)目管理者開發(fā)出一致的方法，在不限制其創(chuàng)造力和自由的前提下，去制定計(jì)劃和追蹤績(jī)效。克里斯汀建議他們考慮使用一些新的溝通技術(shù)，來保持重要項(xiàng)目信息的同步更新。盡管彼得對(duì)電信和鋪設(shè)光纖線路有些了解，但他在使用信息技術(shù)來改善溝通過程方面并不是專家。事實(shí)上，這也是他讓克里斯汀擔(dān)任自己助手的部分原因。他們真的毹為溝通開發(fā)出一個(gè)靈活并易于使用的過程嗎？隨著每周都有越來越多的項(xiàng)目添加到這一海底電信工程里，時(shí)間便戒了根本性的問題。
10.1  項(xiàng)目溝通管理的重要性
　　許多專家都認(rèn)為，對(duì)任何項(xiàng)目，尤其是IT項(xiàng)目的成功來說，最大的威脅就是溝通失敗。類似不確定的范圍或不切實(shí)際的時(shí)間計(jì)劃等出現(xiàn)在其他知識(shí)領(lǐng)域的問題，均是由溝通引起的。項(xiàng)目經(jīng)理們及他們的團(tuán)隊(duì)，要像高層管理那樣，優(yōu)先考慮如何進(jìn)行良好的溝通，特別是與關(guān)鍵的項(xiàng)目利益相關(guān)者。
　　IT領(lǐng)域在持續(xù)地改變著，這些改變給人們帶來了許多技術(shù)術(shù)語。大多數(shù)業(yè)務(wù)專家和初級(jí)管理者劉計(jì)算機(jī)技術(shù)都不是很精通，當(dāng)他們被迫要和計(jì)算機(jī)專家溝通時(shí)，事情常常被技術(shù)術(shù)語弄得更為復(fù)雜而讓人困惑。盡管現(xiàn)如今大部分人都在使用電腦，但使用者和開發(fā)者之間的差距隨著技術(shù)的進(jìn)步而變得越來越大。當(dāng)然不能說，每位電腦專家都不善于溝通，不過任何領(lǐng)域中的大多數(shù)人都還是需要提高白身的溝通技巧的。
　　另外，大部分IT研究生的教育系統(tǒng)普遍更重視提高學(xué)生們的技術(shù)能力，而非溝通和社交能力。大多數(shù)IT相關(guān)的課程都有許多技術(shù)要求，而很少在溝通（包括聽、說、寫）、心理、社交、人性等方面有所要求。人們總是覺得上述這些軟技能是很容易自己學(xué)會(huì)的，但實(shí)際上這些都是需要去學(xué)習(xí)和開發(fā)的重要技能。
　　許多研究都已表明，IT專家對(duì)這些軟技能的需要程度有時(shí)甚至更甚于其他技術(shù)。在從事IT項(xiàng)目時(shí)，一個(gè)人是不能將信息技能和軟技能完全分開的。為了讓項(xiàng)目順利進(jìn)行，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每名成員都需要這兩方面的技能，并在正式學(xué)習(xí)和工作實(shí)踐中不斷地進(jìn)行技能開發(fā)。
　　在-信息系統(tǒng)教育期刊 信中有一篇關(guān)于溝通技術(shù)對(duì)于信息技術(shù)專家重要性的文章，文章中闡述了以下內(nèi)容：
　　基于這次研究的結(jié)果，我們可得出一些大概的結(jié)論。首先很明顯的是，信息系統(tǒng)專家要進(jìn)行許多口頭交流活動(dòng)，非正式、簡(jiǎn)短，一次面對(duì)一小部分人。其次我們可以推測(cè)，這些交流中大部分確實(shí)是口頭交流，但有時(shí)還需要用到黑板、講義或電腦輸出的筆記、圖表。第三，人們顯然都希望對(duì)方能在對(duì)話中仔細(xì)傾聽，并對(duì)談到的問題給出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。第四，所有信息系統(tǒng)專家都必須要清楚地了解到，他們也會(huì)進(jìn)行某些非正式的公開講話。第五，信息系統(tǒng)專家必須具有有效溝通的能力，不僅是為了在現(xiàn)有位置上取得成功，還是為了能適應(yīng)更高的職位。一般來說，隨著我們的受訪者在信息系統(tǒng)職業(yè)生涯中職位的升遷，他們都認(rèn)為職位越高，口頭表達(dá)能力就越重要，甚至可以說是職場(chǎng)提升的關(guān)鍵因素。
　　在最近的研究中，受訪者再次表示非技術(shù)技能是IT專業(yè)人士最重要的技能，甚至對(duì)剛?cè)腴T的工作人員也是如此：
　　這項(xiàng)調(diào)查肯定了之前得到的結(jié)論--非技術(shù)技能是最重要的技能，尤其是與個(gè)人特性和業(yè)務(wù)專長相關(guān)的非技術(shù)技能。這些軟技能對(duì)于所有IT職位而言都是基礎(chǔ)性的重要技能，擁有這些技能，IT專業(yè)人士會(huì)在未來的職業(yè)生涯中不斷提高學(xué)習(xí)能力和工作效率。話雖如此，盡管公司在某種程度上是獨(dú)立的（不同的崗位和機(jī)構(gòu)需要工作人員具備不同的技術(shù)能力），技術(shù)技能仍是非常重要的。新雇員如果具備技術(shù)技能，那么所需培訓(xùn)量就會(huì)減少，具備技術(shù)技能的初級(jí)工作人員能夠馬上投入到生產(chǎn)當(dāng)中。
　　本章內(nèi)容將會(huì)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目溝通管理的關(guān)鍵方而，針對(duì)溝通改進(jìn)提出建議，并描述軟件是如何有助于項(xiàng)目溝通管理的。
　　項(xiàng)目溝通管理的主要目標(biāo)是確保適時(shí)而恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和處置項(xiàng)目信息。在項(xiàng)目溝通管理中有5個(gè)主要過程：
　　(1)識(shí)別利益相關(guān)者。識(shí)別所有項(xiàng)目所涉及和影響的人并且確定管理與他們之間的關(guān)系的最好方法。這個(gè)過程的主要輸出是利益相關(guān)者登記冊(cè)和利益相關(guān)者管理策略。
　　(2)規(guī)劃溝通。確定利益相關(guān)者所需的信息及溝通：誰需要信息，需要什么樣的信息，在何時(shí)需要，怎樣傳送信息。該過程的輸出包括溝通管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件更新。
　　(3)發(fā)布信息。使工程利益相關(guān)者及時(shí)獲得所需信息。該過程的主要輸出是組織過程資產(chǎn)更新。回顧第4章的內(nèi)容，組織過程資產(chǎn)是在特定的組織中幫助人們理解、學(xué)習(xí)和提高業(yè)務(wù)處理能力的一系列正式和非正式的計(jì)劃、政策、程序、指導(dǎo)方針、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、習(xí)得經(jīng)驗(yàn)和歷史信息。
　　(4)管理利益相關(guān)者期望。管理溝通來滿足工程利益相關(guān)者的需求和期望并解決問題。該過程的輸出是組織過程資產(chǎn)更新、變更申請(qǐng)、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新及工程文件更新。
　　(5)報(bào)告績(jī)效。收集并發(fā)布績(jī)效信息，包括：狀況報(bào)告、進(jìn)度測(cè)量和預(yù)測(cè)。該過程的輸出是績(jī)效報(bào)告、組織過程資產(chǎn)更新和變更申請(qǐng)。
　　圖10-1總結(jié)了這些過程和輸出，展示了在一個(gè)典型項(xiàng)目中產(chǎn)生的時(shí)間。

10.2 識(shí)別利益相關(guān)者
　　回顧第1章，利益相關(guān)者就是項(xiàng)目活動(dòng)涉及或影響的人員，包括項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客服人員、客戶、用戶、供應(yīng)商，甚至是項(xiàng)目的反對(duì)者。同樣，回顧一下項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是滿足或超越利益相關(guān)者從項(xiàng)目中獲得的需求和期望。為了達(dá)到這一目的，你必須首先確定誰是你特定項(xiàng)目的利益相關(guān)者。有些利益相關(guān)者十分明顯，易被確認(rèn)，但是其他的利益相關(guān)者可能較難確認(rèn)。例如，組織外的一些競(jìng)爭(zhēng)者，甚至組織內(nèi)沒有項(xiàng)目管理知識(shí)，反對(duì)項(xiàng)目開展的競(jìng)爭(zhēng)者也可能是利益相關(guān)者。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，由于人員流動(dòng)、合作關(guān)系的變化等原因，利益相關(guān)者也可能發(fā)生變化。應(yīng)用正式和非正式的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)來確保所有關(guān)鍵的利益關(guān)系者都得到確認(rèn)是很重要的。
　　記錄利益相關(guān)者基本信息的簡(jiǎn)單方法是創(chuàng)建一個(gè)利益相關(guān)者登記冊(cè)(stakeholder register)，即包含已被確認(rèn)的項(xiàng)曰利益相關(guān)者詳情的公共文件。這些詳情包括項(xiàng)目干系人名字、職位、是否是組織成員、其在項(xiàng)目中的角色和聯(lián)系方法。記錄單可能還包括項(xiàng)目干系人的要求和期望。表3-4就是利益相關(guān)者記錄單的樣例。由于該文件是向公眾或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的人公開的，因此項(xiàng)目經(jīng)理要注意文件內(nèi)不能包含任何敏感信息，例如利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的支持程度。敏感信息通常用來發(fā)展建立利益相關(guān)者管理策略。
　　利益相關(guān)者管理策略(stakeholder manager strategy)是一直在整個(gè)項(xiàng)目過程中加強(qiáng)利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目支持度的方法。它包括基本信息，例如利益相關(guān)者的名字、他們?cè)陧?xiàng)目中的角色、他們?cè)陧?xiàng)目中的利益水平、他們?cè)陧?xiàng)目中的影響力和為獲取一個(gè)特定利益相關(guān)者的支持或降低其阻礙的潛在管理策略。因?yàn)檫@類信息很敏感，所以應(yīng)保持機(jī)密。有些項(xiàng)目經(jīng)理甚至不會(huì)將這樣的信息寫入管理策略，但是由于利益相關(guān)者的管理是其工作的重要組成部分，因此他們一定會(huì)對(duì)敏感信息加以考慮。
　　例如，開篇案例中提到的項(xiàng)目經(jīng)理彼得·甘波特與幾個(gè)重要的同事共同開發(fā)建立了利益相關(guān)者管理策略。由于彼得負(fù)責(zé)幾個(gè)項(xiàng)目，不同的項(xiàng)目相關(guān)者也不同，因此對(duì)他而言，搞清楚誰是他最重要的利益相關(guān)者并且分析如何與他們合作是非常重要的。表10-1是彼得為海底光纖遠(yuǎn)程通訊項(xiàng)目建立的利益相關(guān)者管理策略的部分樣例。該樣例也包含利益相關(guān)者記錄單的條款，諸如利益相關(guān)者職務(wù)、是否是組織成員。請(qǐng)注意利益相關(guān)者管理策略也將彼得管理的分項(xiàng)目經(jīng)理納入其中。
　　在項(xiàng)目啟動(dòng)過程組階段，開展利益相關(guān)者分析，并且在整個(gè)項(xiàng)目過程中，保持利益相關(guān)者登記冊(cè)和管理策略實(shí)時(shí)更新是非常重要的。根據(jù)利益相關(guān)者及其他信息的變化來更新這些文件非常重要。應(yīng)用利益相關(guān)者分析信息來規(guī)劃溝通也很重要。

10.3溝通規(guī)劃
　　由于溝通對(duì)項(xiàng)目來說非常重要，所以每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)包括一份溝通管理計(jì)劃(communications management plan)一份能指導(dǎo)項(xiàng)目溝通的文檔。這份計(jì)劃應(yīng)該成為整個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃（見第4章）的一部分。這份溝通管理計(jì)劃應(yīng)隨項(xiàng)目的需求而變化，但有些書面類型的計(jì)劃應(yīng)該總是準(zhǔn)備好的。例如，對(duì)于小型工程，比如像第3章所描述的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站工程管理項(xiàng)目，溝通管理計(jì)劃是剛體合同的部分。而對(duì)于大型工程來說，溝通管理計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的文件。溝通管理計(jì)劃應(yīng)該解決如下問題：
　　(1)項(xiàng)目利益相關(guān)者的溝通需求。
　　(2)需要溝通的信息，包括格式、內(nèi)容、細(xì)致的程度。
　　(3)誰會(huì)收到這些信息，以及誰會(huì)產(chǎn)生這些信息。
　　(4)傳達(dá)信息的推薦方式或技術(shù)。
　　(5)溝通頻率。
　　(6)為解決問題所需的向上提報(bào)程序。
　　(7)更新溝通管理計(jì)劃的再版程序。
　　(8)常用術(shù)語表。
　　了解哪些信息將分配給哪些項(xiàng)目利益相關(guān)者是至關(guān)重要的。通過分析利益相關(guān)者的溝通問題，你可以避免在生成或分發(fā)不必要的信息時(shí)造成的時(shí)間或金錢的浪費(fèi)。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖是確認(rèn)內(nèi)部利益相關(guān)者的起點(diǎn)。你還必須把組織外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者也包括進(jìn)來，例如顧客、顧客的高層主管和子承包商。
　　表10-2提供了一個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通分析的局部示例，它展示了針對(duì)哪些利益相關(guān)者應(yīng)該進(jìn)行哪些形式的書面溝通。值得注意的是，這些利益相關(guān)者溝通分析中應(yīng)包括以下信息：信息相關(guān)人、信息產(chǎn)生時(shí)間、信息的最佳形式。你可以構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的表格，來表示哪些利益相關(guān)者應(yīng)參與哪些項(xiàng)目會(huì)議。還應(yīng)將注釋部分包含存這些類型的表格中，來記錄與每個(gè)利益相關(guān)者、文檔、會(huì)議等相關(guān)的特殊因素或細(xì)節(jié)，這是一個(gè)很好的方式。讓項(xiàng)目利益相關(guān)者評(píng)審并改進(jìn)所有的利益相關(guān)者溝通分析，將有助于保證信息的正確性和有用性。

很多項(xiàng)目都沒有溝通方面的初步信息。假設(shè)項(xiàng)目管理者、高層主管和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，使用現(xiàn)有的溝通渠道來回復(fù)項(xiàng)目信息就足夠了。而使用現(xiàn)有溝通渠道產(chǎn)牛的問題是，不同的利益相關(guān)者群體（和其他利益相關(guān)者一樣）有著不同的溝通需要。制定某種形式的溝通管理計(jì)劃并與項(xiàng)目的利益相關(guān)者盡早對(duì)其進(jìn)行評(píng)審，能幫助預(yù)防和減少之后可能會(huì)產(chǎn)生的溝通問題。如果組織要同時(shí)開展多個(gè)項(xiàng)目，那么在項(xiàng)目溝通中保持一致陛可使組織運(yùn)行更為順利。
　　一致的溝通會(huì)有助于組織改善項(xiàng)目溝通情況，尤其是對(duì)于由多個(gè)項(xiàng)目組成的項(xiàng)目群。例如“開篇案例”中所說的，彼得甘波特這位海底電信項(xiàng)目管理者，就可通過與所有向他匯報(bào)的經(jīng)理們一起開發(fā)執(zhí)行溝通管理計(jì)劃而獲得益處。鑒于很多項(xiàng)目都會(huì)有相同的利益相關(guān)者，制定一份協(xié)調(diào)的溝通管理計(jì)劃就變得更為重要。舉例來說，如果顧客從彼得的公司收到了狀況報(bào)告，而報(bào)告格式完全不同且相關(guān)項(xiàng)目的信息不協(xié)調(diào)，那人家就一定會(huì)質(zhì)疑彼得的公司是否擁有管理大項(xiàng)目群的能力。
　　必不可少的項(xiàng)目溝通的內(nèi)容可從工作分解結(jié)構(gòu)( WBS)中找到。事實(shí)上，許多工作分解結(jié)構(gòu)都包括了項(xiàng)目溝通的部分，以確保關(guān)鍵的報(bào)告信息能成為項(xiàng)目的可交付物。假如報(bào)告精華信息是一項(xiàng)在工作分解機(jī)構(gòu)中定義過的活動(dòng)，那么劃于清晰理解要報(bào)告的是什么項(xiàng)目信息、什么時(shí)候報(bào)告、如何報(bào)告、誰負(fù)責(zé)報(bào)告等就都變得更為重要了。
10.4信息發(fā)布
　　讓正確的人在正確的時(shí)間得到形式正確的項(xiàng)目信息，與生成信息是一樣重要的。項(xiàng)目利益相關(guān)者的溝通分析為信息發(fā)布提供了良好的起點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)除了必須決定誰接收什么信息外，還要決定分發(fā)信息的最佳方式。提供書面的項(xiàng)目信息報(bào)告是否已足夠了？單獨(dú)會(huì)面在分發(fā)項(xiàng)目信息中是否有效？會(huì)議和書面溝通對(duì)于得到項(xiàng)目信息是否都是必要的？向虛擬的團(tuán)隊(duì)成員分發(fā)信息的最佳方式是什么？
　　在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須對(duì)信息發(fā)布進(jìn)行重點(diǎn)考慮，人們經(jīng)常通過改進(jìn)溝通來提升業(yè)務(wù)過程。例如，他們可能修改政策和程序、信息系統(tǒng)或應(yīng)用新技術(shù)，改善信息的發(fā)布。比如，在開篇案例中提到的項(xiàng)目經(jīng)理彼得甘波特電許就會(huì)決定給項(xiàng)目中的關(guān)鍵人物提供無線手持設(shè)備，如蘋果手機(jī)或黑莓手機(jī)來加強(qiáng)溝通。他也許還會(huì)申請(qǐng)更多的資金來提供這些設(shè)備和進(jìn)行使用培訓(xùn)。
　　在回答了與項(xiàng)目溝通相關(guān)的關(guān)鍵問題之后，項(xiàng)目經(jīng)理必須與其團(tuán)隊(duì)一起決定分發(fā)信息的最佳方式。在信息發(fā)送方面，需要著重考慮的因素包括技術(shù)的使用、正式和非正式的溝通和溝通的復(fù)雜度。
10.4.1  使用技術(shù)來強(qiáng)化信息發(fā)布
　　合理地使用技術(shù)能使信息的分發(fā)過程變得容易一些。大多數(shù)人和商務(wù)都依賴于電子郵件、即時(shí)聊天、網(wǎng)站、電話、手機(jī)和其他技術(shù)來進(jìn)行溝通。通過使用內(nèi)部項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，你可以編制項(xiàng)目文檔、會(huì)議備忘錄和客戶需求等，讓這些信息變成電子的形式。你還可以在本地軟件中存儲(chǔ)這些信息，或把它們發(fā)布到內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)上，當(dāng)然前提是這些信息不是敏感信息。存儲(chǔ)電子化的項(xiàng)日文檔模板和樣本能更容易地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而使信息發(fā)布過程更為容易。制定備份程序同樣重要，以防正常溝通技術(shù)出現(xiàn)問題，正如下面“錯(cuò)在哪里”中所說的一樣。稍后，你將在本章學(xué)到更多的使用軟件來協(xié)助項(xiàng)目溝通管理的內(nèi)容。
錯(cuò)在哪里
　　2006年12月26日，中國臺(tái)灣地區(qū)大地震毀壞了海底電纜，嚴(yán)重干擾了整個(gè)亞洲的電信情況，還減慢了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、阻礙了財(cái)務(wù)交易，特別是在現(xiàn)金市場(chǎng)上。雖然財(cái)產(chǎn)損失被控制在了最小的范圍內(nèi)，但原本覆蓋了附近地域90%電信容量的7個(gè)海底線纜系統(tǒng)中，有6個(gè)都在地震和余震中一個(gè)接一個(gè)地壞掉了。國際電話通信量在一些國家受到了限制，使得互聯(lián)網(wǎng)連接緩慢而擁擠。美國地理協(xié)會(huì)測(cè)出初始地震為里氏7.l級(jí)。菲律賓長逢電話公司聲稱其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)曾出現(xiàn)間歇，國際長途電話也曾受到影響。全球電信聲明，“所有國家與美國的電信服務(wù)都曾發(fā)生中斷。”
　　電訊盈科這個(gè)中國香港最大的電話公司在12月27日聲稱，會(huì)司由于壞掉的電纜已損失了它一半的互聯(lián)網(wǎng)容量。電訊盈科在12月29日?qǐng)?bào)告，聲音服務(wù)“正常”。12月30日新加坡電信這家東南亞最大的電話運(yùn)營商量布聲音和互聯(lián)網(wǎng)連接都已“恢復(fù)正常”。“中華電信”別稱，相對(duì)于震后即刻毀壞的30%的主要國內(nèi)客戶聯(lián)網(wǎng)，截止到12月30日則僅剩1%毀壞。運(yùn)營商們已將電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接到其他線路和衛(wèi)星上。通過“中華電信”打往美國、加拿大、日本、歐洲和中國內(nèi)地的超過80%的電話都會(huì)在12月31日重新連通，而不只是震詹不到30%的比率。然而彭博資訊卻在12月31日?qǐng)?bào)告說，大部分互聯(lián)網(wǎng)使用者還要繼續(xù)承受緩慢的網(wǎng)速，并建議客戶盡量減少不重要的活動(dòng)，它會(huì)占用大量的國際寬帶連接。   
　　韓國最大的電話網(wǎng)絡(luò)公司“韓國電信”的發(fā)言人金承基說：“可蹦預(yù)見的是，在新的一年里，電話和互聯(lián)網(wǎng)的使用將會(huì)越來越多。”碰巧的是，很多管理者和商人還在其他地方度假，而使事故造成的財(cái)物影響很有限。很幸運(yùn)，市場(chǎng)依舊平靜，交易依舊明朗。
10.4.2分發(fā)信息的正式與非正式方法
　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向團(tuán)隊(duì)主管和其他項(xiàng)目利益相關(guān)者上交狀態(tài)報(bào)告，并以為需要這些信息的人真的得到了這些報(bào)告，這實(shí)際上是很不夠的！一些技術(shù)專家可能會(huì)覺得上交合適的狀態(tài)報(bào)告就足夠了，這是因?yàn)樗麄兌急容^內(nèi)向，因而更喜歡這種交流方式。此種方式偶爾也能成功，但多數(shù)人還是更習(xí)慣非正式的溝通。第9章中曾說，75%的人都是屬于外向型的，都是很喜歡與別人交談的，包括員工和管理者在內(nèi)的很多非技術(shù)類的人員，在交流項(xiàng)目信息時(shí)常常都是更喜歡雙管齊下，而不僅僅是靠閱讀詳細(xì)的報(bào)告、電子郵件或網(wǎng)頁來獲得信息。
　　很多員工和管理者都不看重通過閱讀技術(shù)文檔來得到信息，而是想要去了解和在其項(xiàng)目里一起工作的人們，并與這些人們建立互相信任的關(guān)系。人們通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行非正式的討論來發(fā)展這種關(guān)系。因此，項(xiàng)目主管必須善于通過良好的溝通來培育人際關(guān)系。很多專家確信，好的項(xiàng)目主管和杰出的項(xiàng)目主管之間的差別就在于他們培養(yǎng)人際關(guān)系和傾聽別人的能力，正如書中第9章中所描述的那樣。
　　有效的信息發(fā)布決定于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否擁有很好的溝通技巧。所謂溝通，包括了寫、說、聽等很多不同的方面，而項(xiàng)目人員需要在自己的日常工作中用到所有這些方面。同時(shí)還要注意的是，不同的人對(duì)不同程度或類型的溝通所產(chǎn)生的反應(yīng)是不一樣的。例如，有的項(xiàng)目發(fā)起人可能更喜歡邊喝著咖啡邊進(jìn)行一周一次的非正式討論，來保持對(duì)項(xiàng)目的了解。這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理就必須要了解這種情況，并好好利用這種特殊的溝通需求。這類項(xiàng)目發(fā)起人在這些非正式談話中所給出的反饋會(huì)比在其他正式溝通中給出的反饋更好。非正式的談話可讓這些項(xiàng)目發(fā)起人體驗(yàn)到自己在領(lǐng)導(dǎo)過程中扮演的角色，并為項(xiàng)曰或組織作為一個(gè)整體取得成功提供遠(yuǎn)見和信息。簡(jiǎn)短的面談通常來說都比電子交流更為有效，特別是對(duì)于那些敏感的信息。
10.4.3用有效、適時(shí)的方式發(fā)布重要信息
　　很多書面報(bào)告忽視了提供一些重要信息，而那些優(yōu)秀的管理者和技術(shù)人員可通過巧妙詢問而獲得。例如，有些產(chǎn)品和服務(wù)是作為公司項(xiàng)目的一部分而生產(chǎn)的，包含將會(huì)影響這些產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效特征的詳細(xì)技術(shù)信息是十分重要的。把可能影響產(chǎn)品性能的技術(shù)規(guī)格變化記錄到文檔中是更為重要的事情。比如說，如果前面提到的海底電信T程包括了一個(gè)采購和提供潛水用具的項(xiàng)目，而提供氧氣泵的供應(yīng)商改進(jìn)了氧氣泵使?jié)撍畣T能在水下待得更久，那么讓其他人了解到這一新特性是非常重要的。這條信息絕不能由于不熟悉供應(yīng)商的新產(chǎn)品手冊(cè)而被埋沒。
　　人們還有一個(gè)報(bào)喜不報(bào)憂的習(xí)慣。假如說那筆氧氣泵的生意落在了生產(chǎn)之后還沒搞定，負(fù)責(zé)采購氧氣泵項(xiàng)目的人很有可能要等到最后一分鐘才向上面匯報(bào)這一關(guān)鍵信息。會(huì)議和非正式談話中的口頭交流都能幫助人們提取出重要信息，無論正面還是負(fù)面的。
　　口頭交流還能幫助項(xiàng)目員工和其他干系人（利益相關(guān)者）建立更牢固的人際關(guān)系。在項(xiàng)目里人們來來往往，都樂于與他人互動(dòng)，以獲得一種有關(guān)項(xiàng)目在如何進(jìn)行的真實(shí)感覺。人們經(jīng)常提到的一項(xiàng)研究中說，58%的交流都是通過肢體語言進(jìn)行的，35%是通過談話的內(nèi)容，僅僅7%是通過陳述進(jìn)行的。得出這條結(jié)論的人（見《沉默的信息》，艾伯特麥赫拉伯）是根據(jù)一系列具體的變量而得出的具體結(jié)論，并作了仔細(xì)的記錄。盡管如今口頭交流在項(xiàng)目交流中的實(shí)際比率可能有所不同，但我們還是可以放心地說，僅關(guān)心某人所講出的話語是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個(gè)人的聲調(diào)和肢體語言表達(dá)出的信息會(huì)更有助于你了解其真實(shí)想法。
　　現(xiàn)在的IT項(xiàng)目經(jīng)常需要很多的協(xié)調(diào)工作，而經(jīng)常進(jìn)行一些簡(jiǎn)短的會(huì)面是很好的辦法。舉例來說，有些IT項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)項(xiàng)目需要要求所有項(xiàng)目工作人員每周，甚至每個(gè)早晨都召開一個(gè)站立會(huì)議。站立會(huì)議是不用椅子的，這會(huì)迫使人們將注意力完全集中到他們真正需要交流的內(nèi)容上。如果人們不能做到面對(duì)面交流的話，就會(huì)通過使用手機(jī)、電子郵件、即時(shí)通訊或其他技術(shù)來進(jìn)行交流。
　　為了鼓勵(lì)面對(duì)面的非正式交流，有的公司規(guī)定，員工在工作日的特定時(shí)間段，甚至一整周都不許使用電子郵件。例如，在2004年的夏天，硅谷一家大公司的市場(chǎng)部代理長官杰里米伯頓曾在他的部門里宣布，只有每周五可以使用電子郵件。于是他手下的240名員工都只能使用電話或面對(duì)面的交談方式，使用電子郵件溝通的員工將被處以罰款。一些公司也利用社交網(wǎng)絡(luò)軟件來加強(qiáng)信息溝通。現(xiàn)已成為了Secero軟件公司CEO的杰里米伯頓，2008年在公司安裝了Face-book Friday。“我告訴所有的雇員，在周五不認(rèn)真工作花一兩個(gè)小時(shí)在Facebook上聊天是可以的。我對(duì)他們說盡情聊吧，你們絕對(duì)會(huì)樂在其中，你們會(huì)從公司其他人那里發(fā)現(xiàn)之前從未曾發(fā)現(xiàn)過的新內(nèi)容。伯頓希望他的員工能夠更好地了解彼此，但是他也希望他的員工能夠跟得上日新月異的科技變化，這樣他們就能夠開發(fā)出有用的軟件產(chǎn)品。伯頓說：顛覆的精髓就是伙計(jì)們，這個(gè)世界競(jìng)爭(zhēng)激烈，要么我們?cè)夭粍?dòng)，落后挨打，要么我們激流勇進(jìn)、勇往直前。
10.4.4選擇適當(dāng)?shù)慕涣髅浇?br/>　　表10-3是“實(shí)用通信”這家通信咨詢公司提供的信息，介紹了一些不同類型的溝通媒介是如何適應(yīng)不同類型的溝通需要的。這些媒介包括硬拷貝、電話、語音信箱、電子郵件、會(huì)議、網(wǎng)站等。舉例來說，如果你在嘗試獲取項(xiàng)日利益相關(guān)者的承諾，開會(huì)就是最合適的方式了。電話尚能勉強(qiáng)，但其他方式就可以說是不合適的了（一般會(huì)選擇面對(duì)面的會(huì)議，但網(wǎng)絡(luò)會(huì)議也尚佳，因?yàn)榕c會(huì)人員可以看見彼此面容，聽見彼此說話）。在決定何時(shí)使用何種交流方式方面，項(xiàng)目經(jīng)理必須滿足組織、項(xiàng)目和個(gè)人的需要。正如“對(duì)在哪里”中所說的，他們還必須要了解新技術(shù)是如何有助于加強(qiáng)交流與合作的。

對(duì)在哪里
 2006年，一項(xiàng)由沃日宗商業(yè)( Verizon Busi-ness)公司和微軟共同贊助、福奧斯特和沙利文(Frost＆Sullivan)公司開展的名為環(huán)球會(huì)面：協(xié)作對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的影響力的研究發(fā)現(xiàn)，協(xié)作是全世界各公司整體績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。協(xié)作的影響力是公司努力爭(zhēng)取到的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)之影響力的2倍，是外部市場(chǎng)環(huán)境的5倍。該項(xiàng)研究將協(xié)作定義為文化與技術(shù)間的互動(dòng)，后者包括音頻網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電子郵件、即時(shí)通訊等技術(shù)。研究者們還創(chuàng)造了一種可以具體衡量協(xié)作是如何影響經(jīng)營績(jī)效的方法。
　　在所有研究過的協(xié)作技術(shù)中，有3種技術(shù)在高績(jī)效公司中比在低績(jī)效公司中更常出現(xiàn)：網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、音頻會(huì)議和會(huì)議日程安排技術(shù)。這項(xiàng)研究表明，一名新體制下的強(qiáng)有力的商業(yè)管理者可以更成功地管理自己的會(huì)司并創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福奧斯特和沙利文公司的代理總裁布賴恩。考特恩說，“在一個(gè)指定組織中衡量協(xié)作的質(zhì)量和能力，為管理者提供了一個(gè)好機(jī)會(huì)，來優(yōu)化技術(shù)投資，鼓勵(lì)采用新技術(shù)，并為改善協(xié)作情況而開放交流方式。”
　　研究還表明，在不同國家，人們的溝通偏好存在著地區(qū)性差異。這些差異顯示，更好的文化理解能為改進(jìn)世界范圍內(nèi)的協(xié)作效果提供機(jī)會(huì)。例如：
　　-美國專家們更喜歡單獨(dú)工作，并且他們偏愛發(fā)電子郵件而非打電話或語音留言。在面對(duì)音頻、視頻或網(wǎng)絡(luò)會(huì)議技術(shù)時(shí)，美國人會(huì)比其他地方的人更加舒適。還有，在電話會(huì)議中他們最傾向于多安排任務(wù)。
　　-歐洲人比其他地方的人更善于團(tuán)隊(duì)合作，更喜歡實(shí)時(shí)與他人互動(dòng)。他們認(rèn)為，不接電話是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，且他們更希望人們把電話打回來、而非只留一通語音留言。
　　-亞太地區(qū)的專家們比任何其他地區(qū)的人都更希望在工作日保持直接聯(lián)系。于是他們發(fā)現(xiàn)，電話成了不趕可靠的工具，因而更傾向于即時(shí)聊天而非電子郵件。
10.4.5理解小組和個(gè)人的溝通需求
　　很多高層管理者都認(rèn)為，對(duì)于落后于時(shí)間進(jìn)度的項(xiàng)目，他們能做的電就是增加項(xiàng)目人數(shù)。不幸的是，這種嘗試由于增加了溝通的復(fù)雜性而經(jīng)常遇到更多的挫折。弗雷德里克布魯克斯在他自己的暢銷書The mythical man-month中清楚地闡述了這一觀點(diǎn)。人是不可轉(zhuǎn)換的，你不能假設(shè)一項(xiàng)原計(jì)劃由一個(gè)人用兩個(gè)月時(shí)間完成的任務(wù)，會(huì)在一個(gè)月內(nèi)由兩個(gè)人完成。一個(gè)形象的例子就是你不能讓9名婦女在一個(gè)月內(nèi)生出一個(gè)孩子！
　　如果想要進(jìn)一步理解人是不可互換的，就一定要了解個(gè)體的溝通偏好。如書中第9章所說的，人都有不同的個(gè)人特質(zhì)，而這會(huì)影響他們的溝通偏好。例如，你想表揚(yáng)一名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員做得不錯(cuò)，一個(gè)內(nèi)向的人會(huì)更習(xí)慣私下的表揚(yáng)，而外向的人則希望每個(gè)人都能聽到對(duì)他的表揚(yáng)。一個(gè)直覺型的人會(huì)想弄清某些東西是如何適應(yīng)一個(gè)大的背景的，而一個(gè)感覺型的人則偏向于掌握更集中的、循序漸進(jìn)的細(xì)節(jié)。一個(gè)強(qiáng)大的思維者會(huì)想要了解知識(shí)后面的邏輯，而一個(gè)注重情感的人則希望了解信息是如何影響自己和他人的。一個(gè)判斷型的人在即使沒有人提醒的情況下電會(huì)按時(shí)完成任務(wù)，而一個(gè)直覺型的人在開發(fā)和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)則需要得到更多的幫助。
　　很少有信息接收方能夠完全理解信息發(fā)送方的原意。因此，提供多種溝通方式和一個(gè)能激發(fā)開放的對(duì)話環(huán)境是很重要的。項(xiàng)目管理者和他們的剛隊(duì)要明確自己和其他項(xiàng)目利益相關(guān)者的溝通風(fēng)格、偏好。如上一章所述的，很多IT專家都有各式各樣不同于一般人的個(gè)人特質(zhì)，可能會(huì)更內(nèi)向、更相信直覺或更適應(yīng)思考（與感覺相反）。這些個(gè)人特質(zhì)區(qū)別會(huì)導(dǎo)致外向、聽信感知、相信感覺等類型的人們的誤解。舉例來說，由信息技術(shù)專家所寫的用戶指南可能不會(huì)提供多數(shù)使用者都需要的步驟。很多使用者都更傾向面對(duì)面的會(huì)談來了解如何使用一個(gè)新系統(tǒng)，而非努力去弄明白一份晦澀的使用手冊(cè)。
　　地理位置和文化背景同樣電會(huì)影響項(xiàng)日交流的復(fù)雜度。如果項(xiàng)日利益相關(guān)者處于不同的國家，通常都很難或根本不可能在正常的工作時(shí)間里為雙方的溝通定好時(shí)間表。語言障礙也會(huì)引發(fā)溝通問題。同一個(gè)詞匯在不同的語言里可能會(huì)有不同的含義。時(shí)間、日期和其他衡量單位都在昭示著不同之處。處于某些文化背景下的人偏愛的溝通方式可能會(huì)引起其他人的不適。例如，有些國家的管理者還不允許低等級(jí)的人或婦女進(jìn)行公開演講。有些文化還會(huì)保留手寫文檔來約束承諾。
10.4.6為交流壞消息搭建舞臺(tái)
　　提供信息的語境是很重要的，尤其對(duì)壞消息而言。下面一位大學(xué)生寫給她父母的一封信，就是一個(gè)提前透露壞消息的很有意思的例子。很多網(wǎng)站上都能見到這封信。
　　親愛的爸爸媽媽，你們也要習(xí)慣被人叫爺爺奶奶了：
　　是的，我懷孕了。由于我男朋友拉里失業(yè)了，我們就沒結(jié)成婚。拉里的原老板好像就是不能欣賞他高中退學(xué)后學(xué)到的技能。拉里看起來比爸爸年輕得多，盡管他比您還要老3歲。我從大學(xué)退學(xué)去工作了，這樣一來我們才能在孩子出生前搞到一間公寓。我在一家24小時(shí)汽車修理車間的樓上找到一間漂亮的公寓，公寓的封閉性很好，那些討厭的油煙和噪音都不會(huì)打擾我們。
　　我現(xiàn)在非常開心，希望你們也是。 　　 　　 　　 　　 　　 　　   
10.4.7確定溝通渠道的數(shù)量
　　信息發(fā)布的另一重要部分就是項(xiàng)目涉及的人數(shù)。隨著項(xiàng)目人數(shù)的增加，產(chǎn)生了更多的交流渠道或途徑，而使溝通的復(fù)雜性也在增加。有一個(gè)用來確定隨項(xiàng)目人數(shù)增加的溝通渠道數(shù)量的簡(jiǎn)單公式，你可按如下方法計(jì)算溝通渠道數(shù)量：

n表示相關(guān)人員數(shù)量。
　　舉例來說，2個(gè)人有一條溝通渠道：(2(2 -1）） /2 =1。3個(gè)人有3條：(3(3-1））/2=3。4個(gè)人有6條，5個(gè)人有10條，等等，依此類推。圖10-2闡明了這個(gè)道理。你會(huì)看到，當(dāng)溝通人數(shù)超過3人時(shí)，溝通渠道就會(huì)迅速增加。項(xiàng)目管理者應(yīng)該試著將團(tuán)隊(duì)或小組的規(guī)模最小化，以避免使溝通變得太困難。例如，一個(gè)3個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在一起為一個(gè)特定任務(wù)工作，他們有3條溝通渠道。如果你往他們的團(tuán)隊(duì)里增加2個(gè)人，你就會(huì)有10條溝通渠道，多了7條。如果加了3個(gè)人，就會(huì)增加12條渠道。你應(yīng)該可以理解溝通是如何隨著團(tuán)隊(duì)變大而迅速變得復(fù)雜起來的。
　　擅長溝通者在決定如何分發(fā)信息前要考慮很多因素，包括組織大小、信息類型和適合使用的溝通媒介。人們有過度使用電子郵件的趨勢(shì)，因?yàn)樗窍蚝芏嗳税l(fā)送消息的簡(jiǎn)單而便宜的方式。當(dāng)一名首席信息官被問到為什么你不能總向一個(gè)百人團(tuán)隊(duì)發(fā)郵件，而可以發(fā)給一個(gè)5人團(tuán)隊(duì)時(shí)，他叫答說：“當(dāng)小組規(guī)模變大時(shí)，你會(huì)面對(duì)很多管理上的挑戰(zhàn)。糟糕的溝通會(huì)讓發(fā)生致命錯(cuò)誤的可能性呈指數(shù)形式上升。一項(xiàng)大規(guī)模的丁程包括許多變更的部分，都會(huì)輕易造成工程失敗。溝通是讓每件事情都良好運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑。消除一個(gè)5人團(tuán)隊(duì)間的不信任比消除500人團(tuán)隊(duì)間的不信任要容易得多。”
　　然而在有的情況下，你無法采用面對(duì)面會(huì)談的方式，而必須向一大群人發(fā)郵件。許多信息技術(shù)專家都在一些虛擬項(xiàng)目里工作，在這種項(xiàng)目里他們從來也見不到項(xiàng)目發(fā)起人、其他團(tuán)隊(duì)成員和其他項(xiàng)目利益相關(guān)者。在這種虛擬環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理要?jiǎng)?chuàng)建出清晰的溝通過程是非常關(guān)鍵的。他們可以且必須使用電子郵件、即時(shí)通訊、議題討論、項(xiàng)目網(wǎng)站和其他技術(shù)來溝通大部分信息，或許偶爾還能使用電話或其他工具，但一般來說，他們都必須要依賴良好的手寫溝通方式。

正如你所發(fā)現(xiàn)的，信息發(fā)布包含著遠(yuǎn)比創(chuàng)造和發(fā)送狀態(tài)報(bào)告或舉行定期會(huì)議多得多的內(nèi)容。許多優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理都知道他們個(gè)人在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)弱勢(shì)，以及在其周圍的人中誰能彌補(bǔ)這些弱勢(shì)，正如 開篇案例 中的彼得甘波特就讓克里斯汀擔(dān)任他的助手一樣。與整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起責(zé)任共享是項(xiàng)目溝通管理的一個(gè)很好的習(xí)慣。
10.5項(xiàng)目利益相關(guān)者管理
　　項(xiàng)目經(jīng)理必須理解其他的利益相關(guān)者并與他們共事。因此，項(xiàng)目經(jīng)理特別需要了解他們?cè)鯓油ㄟ^各種溝通方法、人際交往技巧和管理技巧來滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者的需要和期望。項(xiàng)目的成功常常從各種角度衡量。很多研究把項(xiàng)目的成功定義為滿足了項(xiàng)目規(guī)定的范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)。然而，許多項(xiàng)目參與人卻將項(xiàng)目的成功定義為使項(xiàng)目的客戶／發(fā)起人感到滿意，因?yàn)樗麄冎廊绻粚?duì)至少一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的話，是很難滿足項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)的。另外，項(xiàng)目經(jīng)理需要設(shè)計(jì)出定義和解決問題的方法。在這些領(lǐng)域有兩項(xiàng)重要的工具可以使用，包括使用期望管理矩陣和問題日志。
　　項(xiàng)目的成功是有多種衡量方式的。許多研究把項(xiàng)目成功定義為符合項(xiàng)目范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)。然而許多實(shí)踐者卻將項(xiàng)目的成功定義為滿足客戶／發(fā)起人的要求，并且他們清楚，能同時(shí)滿足范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)而不修改任一目標(biāo)是很難的。項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)經(jīng)常根據(jù)重要程度排列范圍、時(shí)間、成本目標(biāo)，并針對(duì)如何平衡三者關(guān)系提供指導(dǎo)意見。這種排列在期望管理矩陣(ex-pectations management matrix)中闡述得很清楚。舉例來說，表10-4中就是 開篇案例 里彼得團(tuán)隊(duì)中的項(xiàng)目管理者用來管理其關(guān)鍵項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望管理矩陣。這個(gè)矩陣中包括了衡量成功與否的一系列標(biāo)準(zhǔn)，例如優(yōu)先權(quán)、期望、各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的衡量指南。你可以添加其他的成功指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量預(yù)期、達(dá)到特定的用戶滿意比率、在項(xiàng)目完成后達(dá)到預(yù)計(jì)的投資回報(bào)等，這樣就可以最大程度地滿足具體項(xiàng)目的需求了。
　　了解利益相關(guān)者的期望對(duì)管理事務(wù)大有裨益。如果項(xiàng)目經(jīng)理了解到進(jìn)度比成本更為重要，他就會(huì)清楚只要理由適當(dāng)，向項(xiàng)目發(fā)起人請(qǐng)求需要的資金就不會(huì)太困難。而未解決的事項(xiàng)則會(huì)是沖突的主要來源，并且會(huì)導(dǎo)致利益相關(guān)者的期望得不到滿足。

10.6績(jī)效報(bào)告
　　利益相關(guān)者可以通過績(jī)效報(bào)告獲知為了完成項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，資源是如何被使用的。績(jī)效報(bào)告的重要輸入包括工作績(jī)效信息和衡量結(jié)果、預(yù)期完成日期、品質(zhì)控制測(cè)量結(jié)果、項(xiàng)目管理計(jì)劃、核準(zhǔn)的變更請(qǐng)求和可交付成果。績(jī)效報(bào)告的兩個(gè)關(guān)鍵輸出是績(jī)效報(bào)告和預(yù)測(cè)。績(jī)效報(bào)告通常是以狀態(tài)報(bào)告或進(jìn)度報(bào)告的形式呈現(xiàn)。許多人交替使用這兩項(xiàng)報(bào)告，但也有人將它們做了如下區(qū)分：
　　-狀態(tài)報(bào)告(status reports)描述項(xiàng)目在一個(gè)特定時(shí)間點(diǎn)的具體情況。回憶一下三維約束的重要性。狀態(tài)報(bào)告記錄了項(xiàng)目在會(huì)議范圍、時(shí)間、成本目標(biāo)等方面的狀況。例如，截至記錄時(shí)已花了多少錢？用了多久來完成特定的任務(wù)？工作是按計(jì)劃完成的嗎?根據(jù)項(xiàng)目利益相關(guān)者的要求，狀態(tài)報(bào)告可采用多種形式。
　　-進(jìn)度報(bào)告(progress reports)描述了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在特定時(shí)間段完成了哪些任務(wù)。很多項(xiàng)目都會(huì)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員每月，甚至每周準(zhǔn)備一份過程報(bào)告。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)總是在基于團(tuán)隊(duì)成員提供信息的基礎(chǔ)上做出一套綜合過程報(bào)告。本章稍后會(huì)提供一套月過程報(bào)告的簡(jiǎn)單模板。
　　-預(yù)測(cè)(forecasts)中會(huì)基于過去的信息和趨勢(shì)推測(cè)項(xiàng)目的將來狀態(tài)和過程。基于現(xiàn)在的發(fā)展情況，項(xiàng)目還有多久才能完成？完成項(xiàng)目還需要花多少錢?項(xiàng)目經(jīng)理還要使用掙值管理（參見第7章）基于項(xiàng)目進(jìn)行的情況來估計(jì)項(xiàng)目的完工預(yù)算和日期，以回答這些問題。
　　另一項(xiàng)報(bào)告績(jī)效的重要技術(shù)是狀態(tài)評(píng)審會(huì)議。正如第4章所說的，通過狀態(tài)評(píng)審會(huì)議這一很好的方法，可以突出在重要項(xiàng)目文檔中提供的信息，使人們更能對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)重要項(xiàng)目問題進(jìn)行面對(duì)面的討論。許多工程和項(xiàng)目主管舉行階段性狀態(tài)評(píng)審會(huì)議來交換重要的項(xiàng)目信息，并激勵(lì)人們?cè)谧约贺?fù)責(zé)的項(xiàng)目工作上取得進(jìn)步。類似的是，很多高層主管都舉行每月或每季度的狀態(tài)評(píng)審會(huì)議，工程和項(xiàng)目主管必須在這些會(huì)議上報(bào)告項(xiàng)目的整體狀態(tài)信息。
　　狀態(tài)評(píng)審會(huì)議有時(shí)會(huì)成為不同部分的人員碰頭并產(chǎn)生分歧的“戰(zhàn)場(chǎng)”。項(xiàng)目經(jīng)理或更高層的主管應(yīng)該為狀態(tài)評(píng)審會(huì)議設(shè)立基本規(guī)則，以控制沖突的數(shù)量，并努力解決任何潛在的問題。要記住，項(xiàng)目利益相關(guān)者一起努力工作解決績(jī)效問題是很重要的!
10.7改善項(xiàng)目溝通的建議
　　你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，良好的溝通對(duì)于IT項(xiàng)目的管理和成功是至關(guān)重要的；你同樣了解了如果反饋和報(bào)告是合適而有用的，以及項(xiàng)目利益相關(guān)者管理過程正式化了，那么項(xiàng)目溝通管理就能確保關(guān)鍵信息能在正確的時(shí)間送至正確的人。這部分強(qiáng)調(diào)了一些應(yīng)為所有項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所重視的改進(jìn)項(xiàng)日溝通的領(lǐng)域。下面提供了管理沖突、開發(fā)更好的溝通技巧、召開有效會(huì)議、有效使用電子郵件、即時(shí)通訊和其他協(xié)作工具、使用項(xiàng)目溝通模板的指南。
10.7.1  使用溝通技巧來管理沖突
　　多數(shù)大型IT項(xiàng)日都是組織內(nèi)非常明顯的高風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。它們需要團(tuán)隊(duì)成員付出巨大的努力，而且耗資巨大，會(huì)征用大量資源，并對(duì)組織工作的完成方式產(chǎn)生巨大影響。風(fēng)險(xiǎn)高時(shí)沖突就不可避免；如果具有潛在的沖突，那良好的溝通就是非常必要的了。
　　第6章中提到了進(jìn)度安排會(huì)在整個(gè)項(xiàng)日生命周期中引起最多的沖突，并為改善項(xiàng)目進(jìn)度安排提出了建議。同時(shí)項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、員工安排題、技術(shù)問題、行政程序、個(gè)性和成本等方面也會(huì)產(chǎn)生沖突。項(xiàng)目經(jīng)理開發(fā)和使用自己的人力資源和溝通技巧來幫助定義和管理項(xiàng)目中的沖突是很重要的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)針對(duì)有可能在項(xiàng)目中出現(xiàn)的沖突去創(chuàng)建基礎(chǔ)規(guī)范。舉例來說，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該知道任何對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者無禮的行為都是不應(yīng)陵的，另外在一些小的沖突升級(jí)之前，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該試著自己去解決問題。正如本章之前所說的，這種升級(jí)過程應(yīng)該記錄在溝通管理計(jì)劃中。布萊克和莫頓（1964年）曾劃定了5種控制沖突的基本方式：對(duì)峙、折中、緩和、強(qiáng)迫和撤出。
　　(1)面對(duì)或?qū)χ拧．?dāng)使用對(duì)峙模式(confrontation mode)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)直接面對(duì)沖突，通過使用解決問題的方式讓相關(guān)主體一起解決他們的分歧。這種方式也叫做問題解決模式。
　　(2)折中。在折中模式(compromise mode)中，項(xiàng)目經(jīng)理使用取舍來解決沖突。他們商量研究出解決方法，使辯論中的所有主體都能達(dá)成一致。這種方式也被叫做融通。
　　(3)緩和。當(dāng)使用緩和模式(smoothing mode)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理不強(qiáng)調(diào)或忽略分歧的地方，而強(qiáng)調(diào)有共識(shí)的領(lǐng)域。
　　(4)強(qiáng)制。強(qiáng)制模式（forcing mode）可以被看做是贏輸?shù)膯栴}解決方式。項(xiàng)目經(jīng)理提出自己的觀點(diǎn)，有可能廢棄其他觀點(diǎn)。好斗或?qū)Ｖ频闹鞴芑蛟S會(huì)偏愛這種方式。
　　(5)撤出。使用撤出模式(withdrawal mode)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)實(shí)際發(fā)生或潛在的爭(zhēng)議中退出或撤出。這是最不希望出現(xiàn)的一種沖突控制方式。
　　(6)協(xié)作。協(xié)作模式(collaborating mode)，決策制定者將不同的觀點(diǎn)和領(lǐng)悟融合在一起以達(dá)成一致和共識(shí)。
　　研究指出，項(xiàng)目主管最喜歡使用面對(duì)方式來解決沖突。對(duì)峙這個(gè)術(shù)語也許會(huì)給人誤導(dǎo)。這一方式確實(shí)專注于使用問題解決方法來解決沖突。使用史蒂芬柯維的相互依賴范式，對(duì)峙方式專注于雙贏的目標(biāo)。所有的成員一起工作來找到解決沖突的最好方式。第二受歡迎的解決方法是折中，它包含了合作和妥協(xié)。成功的項(xiàng)目經(jīng)理不太喜歡使用緩和、強(qiáng)迫或撤出的方式。
　　項(xiàng)目主管還必須意識(shí)到，并非所有的沖突都是壞事。事實(shí)上，沖突出會(huì)有好的一面。沖突總是會(huì)產(chǎn)生一些重要的結(jié)果，比如新的點(diǎn)子、更好的選擇、更努力工作的動(dòng)力和更好的合作。如果對(duì)項(xiàng)目的任何部分來說都沒有沖突的觀點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或許會(huì)變得遲鈍了，或者開始陷入群體思維(groupthink)群體的價(jià)值觀或道德標(biāo)準(zhǔn)都趨于一致。沃頓管理學(xué)院的教授克倫杰恩研究發(fā)現(xiàn)，與任務(wù)相關(guān)的沖突，比如從團(tuán)隊(duì)課題和完成方式的異議中衍生出來的沖突，經(jīng)常會(huì)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。然而人格沖突和誤解所引發(fā)的情感沖突，總是會(huì)抑制團(tuán)隊(duì)績(jī)效。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該創(chuàng)造一種鼓勵(lì)和保持那些積極有效的沖突的環(huán)境。
10.7.2開發(fā)更好的溝通技巧
　　有的人好像生來就有很好的溝通能力，還有的人則似乎擁有一些專門的技術(shù)訣竅。但很少能看到生來就具有兩種能力的人。當(dāng)然，溝通和技術(shù)技巧都是可以開發(fā)的。大部分信息技術(shù)專家都是因?yàn)樽约旱募夹g(shù)技巧而進(jìn)入這一領(lǐng)域的，但他們卻發(fā)現(xiàn)，溝通技術(shù)是使自己的事業(yè)繼續(xù)得到拓展的關(guān)鍵因素，特別是當(dāng)他們想成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)。
　　很多公司都在職工的技術(shù)培訓(xùn)上花費(fèi)了大把資金，但其實(shí)，員工往往會(huì)從溝通培訓(xùn)中獲益更多。員工個(gè)人更喜歡自愿報(bào)名參加最新的技術(shù)培訓(xùn)，而非那些能開發(fā)他們軟技能的課程。溝通技能培訓(xùn)經(jīng)常包括角色扮演活動(dòng)，參與者通過這類活動(dòng)可以學(xué)到建立密切關(guān)系的概念，正如第9章所述的。培訓(xùn)課程還給了參與者在小群體中發(fā)展特殊技能的機(jī)會(huì)。著重口頭表達(dá)能力的課程經(jīng)常會(huì)使用視頻來記錄參與者的表現(xiàn)。大部分人都會(huì)驚奇地從帶子上發(fā)現(xiàn)自己的矯揉造作，進(jìn)而很樂于去改進(jìn)自己。在溝通和表達(dá)訓(xùn)練上很小的投資，就能給個(gè)人、項(xiàng)目和組織帶來巨大的回饋。這些技能的使用壽命還會(huì)比那些技術(shù)培訓(xùn)課程所學(xué)到的知識(shí)的壽命長很多。
　　隨著組織的全球化，人們?cè)絹碓接X得，必須為改進(jìn)不同國家和文化背景的人群之間的溝通技能而進(jìn)行投資。比如很多美國人都是從小習(xí)慣于直接表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而一些其他文化背景的人別覺得贏言不諱是一種冒犯。如果不能理解如何和不同文化背景的人去有效溝通的話，對(duì)項(xiàng)目和生意都是很不利的。許多訓(xùn)練課程都力圖教會(huì)人們了解文化差異、國際性互動(dòng)和國際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
　　改進(jìn)溝通是需要領(lǐng)導(dǎo)力的。如果高層主管漠視員工進(jìn)行了糟糕的陳述、寫出懶散的報(bào)告、攻擊不同文化背景的人，或在會(huì)議上表現(xiàn)差勁，員工們就不會(huì)去改進(jìn)自己的溝通技能。高層管理必須要建立起更高的期望，并以身作則。有的組織派出全部的信息技術(shù)專家去參加培訓(xùn)，包括技術(shù)和溝通技巧的開發(fā)。成功的組織會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)度中專門分配時(shí)間來起草重要的報(bào)告和演講，并針對(duì)這些草案一起給出反饋。留出與顧客非正式的會(huì)面時(shí)間，以建立關(guān)系，并安排人員協(xié)助進(jìn)行關(guān)系管理，這都是很好的實(shí)踐方法，很有助于發(fā)展客戶關(guān)系。只要有了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、支持及高層管理的領(lǐng)導(dǎo)，改善溝通，和任何其他目標(biāo)一樣，都是可以實(shí)現(xiàn)的。
10.7.3有效召開會(huì)議
　　一個(gè)高效的會(huì)議會(huì)成為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)期望、角色、人際關(guān)系和承諾的有力媒介。然而一場(chǎng)低效的會(huì)議則會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成有害的影響。比如說一場(chǎng)可怕的開工會(huì)議(kickoff meelting)，在項(xiàng)目開始之初或項(xiàng)目到了某一階段后舉行的會(huì)議，全部的主要項(xiàng)目利益相關(guān)者都會(huì)一起來討論項(xiàng)目問題、計(jì)劃等，也許會(huì)使某些利益相關(guān)者決定不再支持這個(gè)項(xiàng)目了。很多人都在抱怨自己在無用或低效的會(huì)議上浪費(fèi)了大量時(shí)間。以下是一些有效利用會(huì)議時(shí)間的原則。
　　-衡量會(huì)議是否確實(shí)有必要舉行。如果能有一個(gè)更好的方法可以完成手頭的任務(wù)，就不要選擇開會(huì)。舉例來說，一位項(xiàng)目經(jīng)理或許知道需要得到高級(jí)主管的批準(zhǔn)去為團(tuán)隊(duì)聘請(qǐng)另一個(gè)人。但要想在高級(jí)主管的日程中擠出10分針的會(huì)議或許會(huì)需要一周，甚至更長的時(shí)間。然而一封電子郵件或一通電話可能就可以描述清楚問題、判斷是否需要，這是比開會(huì)更有效的、更快的方式。然而很多時(shí)候你都確實(shí)需要一場(chǎng)面對(duì)面的會(huì)議，這時(shí)使用電子郵件和電話都是不合適的。一定要如前文所說的，要考慮清楚哪種方式是最合適的。
　　-界定會(huì)議目標(biāo)和預(yù)期產(chǎn)出。要清楚地了解會(huì)議可能產(chǎn)生的結(jié)果。會(huì)議的目的是利用頭腦風(fēng)暴、提供狀態(tài)信息還是解決一個(gè)問題？要讓所有的會(huì)議計(jì)劃者和與會(huì)者都能清晰地了解會(huì)議的目標(biāo)。舉例來說，如果項(xiàng)目經(jīng)理召集所有的團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)，而這時(shí)還不清楚會(huì)議的真正目的，那每個(gè)人都會(huì)開始專注自己的議程，從而使團(tuán)隊(duì)任務(wù)無法完成。所有的會(huì)議都應(yīng)有一個(gè)目的和預(yù)期的產(chǎn)出。
　　-確定誰應(yīng)該參加會(huì)議。某項(xiàng)目利益相關(guān)者是否有必要參加會(huì)議？是否只需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加會(huì)議，還是所有成員都要參加？很多會(huì)議都是在只有最少的人參加時(shí)才會(huì)最有效，特別是在需要做出決定時(shí)。其他類型的會(huì)議可能需要很多的參與者。基于會(huì)議目的和預(yù)計(jì)產(chǎn)出決定誰應(yīng)該參加會(huì)議是很重要的。
　　-在會(huì)前為與會(huì)者準(zhǔn)備議程。在所有與會(huì)者都做好準(zhǔn)備時(shí)，會(huì)議才會(huì)最有效。人們有否在會(huì)前閱讀報(bào)告呢？人們有沒有收集好必要的信息呢？很多專家在沒有提前拿到日程袁時(shí)都會(huì)拒絕參加會(huì)議。對(duì)日程袁的堅(jiān)持可迫使會(huì)議組織者計(jì)劃好會(huì)議，并給了潛在的參加者一個(gè)機(jī)會(huì)，來決定他們是否真的需要參加會(huì)議。
　　-準(zhǔn)備講義和直觀教具，提前做好后勤安排。通過制作講義和直觀教具，會(huì)議組織者必須整理自己的思緒和想法。這總能夠幫助整場(chǎng)會(huì)議更有效地進(jìn)行下去。做好類似預(yù)訂房間、準(zhǔn)備設(shè)備、提供小吃或正餐等后勤方面的安排也是很重要的。策劃有效的會(huì)議是很花時(shí)間的。項(xiàng)目主管和其團(tuán)隊(duì)成員必須花時(shí)間去準(zhǔn)備會(huì)議，特別是那些有關(guān)鍵的項(xiàng)目利益相關(guān)者參加的會(huì)議。
　　-專業(yè)地開會(huì)。例如要介紹出席人員，重述會(huì)議目的，提出與會(huì)者應(yīng)該遵守的基本要求等。要有一個(gè)人專門負(fù)責(zé)保證，計(jì)劃要討論的每一部分都得到了討論，還要掌握好時(shí)間、鼓勵(lì)參與、總結(jié)關(guān)鍵問題、理清決定和行動(dòng)部分。指派某人做會(huì)議記錄，并在會(huì)議結(jié)束后立即整理出紀(jì)要。紀(jì)要要簡(jiǎn)潔，并側(cè)重于會(huì)議的核心決定和活動(dòng)項(xiàng)目。
　　-為會(huì)議制定基本要求。要提前制定好召開會(huì)議的要求，比如人們能否隨意講話，還是要有負(fù)責(zé)人來引領(lǐng)討論的進(jìn)行？與會(huì)者能否在會(huì)中使用筆記本電腦或其他電子設(shè)備？不要以為所有的會(huì)議都是按一種形式進(jìn)行的，要具體情況具體分析。
　　-建立關(guān)系。基于組織和項(xiàng)目的文化召開有趣的會(huì)議能幫助建立關(guān)系。例如，來點(diǎn)兒幽默、提供小吃或?qū)玫奶嶙h進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等，都能有助于保持會(huì)議參加者的熱情。大家普遍認(rèn)同的是，會(huì)議是建立關(guān)系的良好方法。
10. 7.4有效使用電子郵件、即時(shí)通訊和協(xié)同合作工具
　　自從大多數(shù)人開始使用電子郵件和其他電子通信工具后，溝通就應(yīng)該得到改進(jìn)了，對(duì)吧？答案是不一定。事實(shí)上，很少有人就何時(shí)如何使用電子郵件、即時(shí)通訊及其他協(xié)作工具等方面接受過任何訓(xùn)練或指導(dǎo)，例如共享點(diǎn)門戶網(wǎng)站(sharepoint Portals)、谷歌行動(dòng)（Google does）和維基百科(wiki)。（共享點(diǎn)門戶網(wǎng)站允許使用者創(chuàng)建客戶網(wǎng)頁以查看文件并在申請(qǐng)的共享設(shè)備上使用。谷歌行動(dòng)允許使用者在線創(chuàng)建、分享和編輯文件以及電子數(shù)據(jù)表格。維基百科設(shè)計(jì)的網(wǎng)頁可以讓登錄該網(wǎng)址的任何人創(chuàng)建、更改網(wǎng)頁內(nèi)容。）正如本章之前所述的，電子郵件在許多種類的溝通中都不是合適的媒介。媒介選擇表（見表10-3）建議，電子郵件不適于得到承諾、達(dá)成共識(shí)、緩和沖突、解決誤解、表達(dá)諷刺的觀點(diǎn)、完成會(huì)議文檔、強(qiáng)調(diào)某人的威嚴(yán)、維護(hù)機(jī)密等。即時(shí)通訊和其他電子通信工具也同樣有不適宜的情景。
　　就算知道了何時(shí)應(yīng)使用電子郵件或其他工具來進(jìn)行溝通，人們還得需要知道如何使用它們。隨著電子郵件、即時(shí)通訊和協(xié)作軟件程序的每次更新，都有新的功能可為人使用，但使用者通常不了解這些功能，也沒有受到任何相關(guān)的培訓(xùn)。你知道如何匯總和分類電子信件嗎？或是你有幾百封的郵件在你的收件箱嗎？你知道如何使用你的通訊錄或如何創(chuàng)建發(fā)放名單嗎？你曾使用過分類功能來通過日期、作者或關(guān)鍵字來查找郵件嗎？你使用過過濾軟件來阻止垃圾郵件嗎？你知道如何使用你的座機(jī)通過即時(shí)通訊去教某人在你的電腦上使用軟件嗎？你知道在谷歌文檔中如何追蹤和納入變更，并相應(yīng)地創(chuàng)建報(bào)告和表單嗎？是不是在你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都知道如何使用 共享點(diǎn)門戶網(wǎng)站 的重要功能呢？
　　就算你知道如何使用這些通信系統(tǒng)的全部功能，你還是要學(xué)會(huì)如何把你的想法清楚地變成文字。比如說，你寫的任何電子郵件的主題行都應(yīng)該清晰地表達(dá)郵件的用意。合作項(xiàng)目的文件夾和文件名稱應(yīng)該清晰并符合文件取名的習(xí)慣。不太擅長寫信的業(yè)務(wù)專家更喜歡與人淡話，而不是發(fā)郵件或即時(shí)通訊。糟糕的書面表達(dá)常會(huì)導(dǎo)致誤解和混淆。
　　項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做自己能做的任何事情，去幫助團(tuán)隊(duì)利益相關(guān)者有效地使用郵件、即時(shí)通訊、協(xié)作工具或其他任何通信技術(shù)，而不要因?yàn)椴缓玫幕虿磺宄臏贤ǘ速M(fèi)時(shí)間。
　　下面這些指南會(huì)幫助你更有效地使用這些工具。
　　-通過電子郵件、即時(shí)通訊或協(xié)作工具送出的信息應(yīng)該最適合這些你選用的媒介。如果通過這些方式，你能比打電話或開會(huì)更好地傳達(dá)信息，那么就立即動(dòng)手吧。
　　-要確保電子郵件或即時(shí)通訊是發(fā)送給了正確的人。如果不需要的話，不要自動(dòng)使用“全部回復(fù)”功能。
　　-在郵件中使用有意義的主題行，使得讀者可以快速明白郵件所包含的信息。如果整篇郵件的內(nèi)容都可以放在主題行中，就更需要這樣做。比如會(huì)議被取消了，只需要在主題行上寫上就可以了。同樣地，不要不改變主題就繼續(xù)回復(fù)電子郵件。主題總是要與最新的回復(fù)內(nèi)容相一致。
　　-將郵件內(nèi)容盡量限定在一個(gè)主題之下。如果又關(guān)聯(lián)到了另一個(gè)不同的主題，那就發(fā)第二封或第三封郵件。
　　-郵件的主體部分應(yīng)該盡可能清晰、簡(jiǎn)明，你還要記住，在發(fā)送前一定要重讀郵件。同樣，記得使用拼寫檢查功能來確保拼寫正確。如果你有3個(gè)需要回答的問題，記得在問題前標(biāo)示1、2和3。
　　-限定附件的數(shù)量和大小。如果你能在線鏈接一個(gè)文本或文檔，而可以代替文檔附件，那就標(biāo)上這個(gè)鏈接。
　　-刪除你不需要保存或回復(fù)的郵件。不要打開那些你知道不怎么重要的垃圾郵件。如果可以的話，使用軟件的郵件封鎖功能來封鎖不想要的垃圾郵件。
　　-確保你的病毒防護(hù)軟件即時(shí)更新。如果你不信任其來源，就永遠(yuǎn)不要打開郵件的附件。
　　-可能的話要盡快回復(fù)郵件。否則之后你會(huì)花更多的時(shí)間去打開并閱讀郵件。進(jìn)一步來說，如果你發(fā)了一封不需要回復(fù)的郵件，就清楚地告知對(duì)方不必回復(fù)。
　　-如果你需要保留郵件，那就恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行歸類。用有一定含義的名字去創(chuàng)建文件夾，來保存你想保留的郵件。記得要盡快保存。
　　-學(xué)會(huì)使用自己的郵箱、即時(shí)通訊和協(xié)作軟件的重要功能。
　　-大多數(shù)人都習(xí)慣使用電子郵件，但有的人并不熟悉使用即時(shí)通訊。要有一套戰(zhàn)略，讓用戶熟悉使用新技術(shù)，并商討一下什么時(shí)候最適合使用即時(shí)通訊。
　　-協(xié)作工具在不斷取得進(jìn)步。確保你的團(tuán)隊(duì)使用的是很好的工具。有很多工具，例如，谷歌文檔，都是可以免費(fèi)使用的。
　　-確保你授權(quán)了合適的人來分享你的協(xié)作文檔。同樣要確保的是，其他的保護(hù)措施也都做到位了。機(jī)密的項(xiàng)目文檔就不應(yīng)該保存在谷歌文檔中。需要時(shí)要使用更多的安全工具。
　　-確保只有特定的人才有權(quán)更改協(xié)作文檔，并且你要備份文檔。
　　-為匯總和歸類共享文檔創(chuàng)建一套富有邏輯的結(jié)構(gòu)。按慣例為文件夾和文檔名都取好名。
10.7.5使用項(xiàng)目溝通模板
　　很多有才華的人都曾在寫績(jī)效報(bào)告或?yàn)榭蛻魧彶闇?zhǔn)備10分鐘技術(shù)演講時(shí)遇到困難。在這種情況下，有的人會(huì)很羞于去尋求幫助。為了使項(xiàng)目溝通的準(zhǔn)備變得容易一些，項(xiàng)目經(jīng)理需要為常見的項(xiàng)目溝通內(nèi)容提供例子和模板，例如項(xiàng)目描述、項(xiàng)目階段、月度績(jī)效報(bào)告、問題日志等。以往項(xiàng)目的好的文檔可以成為案例的主要資料來源。手寫的和口頭的報(bào)告的案例和模板對(duì)從沒寫過項(xiàng)目文檔或做過項(xiàng)目陳述的人來說都非常有用。尋找、開發(fā)和共享相關(guān)模板和樣板文檔是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該完成的非常重要的任務(wù)。本文中提供了很多項(xiàng)目文檔的例子，如業(yè)務(wù)示例、項(xiàng)目許可、范圍說明書、利益相關(guān)者分析、工作分解結(jié)構(gòu)、甘特圖、成本預(yù)算等。本部分內(nèi)容提供了一些可供使用的模板和指南。
　　圖10-3展不了一份只有一頁紙篇幅的項(xiàng)目描述的案例模板。這類型的模板可用于展示整個(gè)項(xiàng)目在某階段的“快照”。比如說，高層主管或許會(huì)要求全部的項(xiàng)目經(jīng)理提交一份大概的項(xiàng)目描述，作為每季度管理評(píng)審會(huì)議的一部分。“開篇案例”中的彼得-甘波特或許就會(huì)向全部為他工作的項(xiàng)目經(jīng)理要求提交這種類型的文檔，以便對(duì)每個(gè)子項(xiàng)目進(jìn)度能全面有所了解。根據(jù)圖10-3，項(xiàng)目描述應(yīng)包括項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、假設(shè)、成本信息、日程信息。這份模板包括的信息涉及從項(xiàng)目的甘特圖到需重點(diǎn)關(guān)注的可交付物及其他里程碑。

表10-5顯示了月度進(jìn)展報(bào)告。進(jìn)展報(bào)告的部分包括現(xiàn)階段的成果、下一階段計(jì)劃、問題和項(xiàng)目變更。第3章中的表3-13有一份提供了簡(jiǎn)單信息的周狀態(tài)報(bào)告樣本。回顧那份進(jìn)展報(bào)告，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它比較專注于特殊時(shí)間段的任務(wù)完成，而狀態(tài)報(bào)告專注于在項(xiàng)目特定的時(shí)間點(diǎn)的情況。由于進(jìn)展和狀態(tài)報(bào)告是交流項(xiàng)目信息的重要途徑，項(xiàng)目網(wǎng)隊(duì)一定要調(diào)整好這二者來滿足各自的需要。有的組織，例如第3章中的JWD咨詢公司，會(huì)把進(jìn)展和狀態(tài)信息同時(shí)放在一份模板中。

表10-6提供了在一個(gè)主要項(xiàng)目收尾時(shí)必須組織好并歸類好的全部文檔的詳細(xì)清單。通過這張清單你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)大項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生許多文檔。事實(shí)上，有的項(xiàng)目專家注意到，設(shè)計(jì)飛機(jī)的文檔通常比飛機(jī)本身還要重（小項(xiàng)目通常產(chǎn)生較少的文檔！）。
　　項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目凼隊(duì)成員應(yīng)該全都準(zhǔn)備好一份經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告（lessons-learned report），這是一種記錄了從項(xiàng)目工作中學(xué)到的重要事情的反思陳述。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常從全部經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告中汲取信息來匯成一份項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。第3章中有這類經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告的例子。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告中包括項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目是否成功、項(xiàng)目變動(dòng)的起困、糾正行為選擇背后的原因、不同項(xiàng)目管理工具和技術(shù)的使用、基于團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)的個(gè)人智慧等。在有些項(xiàng)目中，會(huì)要求所有的團(tuán)隊(duì)成員各自寫一份大概的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告。還有的項(xiàng)目則只需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理寫這種報(bào)告。那些真正了解什么內(nèi)容在項(xiàng)目中有用、什么沒用的人，在這些報(bào)告中會(huì)提供很有價(jià)值的反饋。每個(gè)人都用不同的方式學(xué)習(xí)，對(duì)項(xiàng)目也都有不同的視角，所以由多人來提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告會(huì)很有好處的。這類報(bào)告可以成為很好的資料，并有助于將來的項(xiàng)目能更順利地進(jìn)行。為了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告的好處，有些公司要求新項(xiàng)目經(jīng)理必須閱讀以往項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告，并討論他們?nèi)绾文軐⑺说挠^點(diǎn)融人自己的項(xiàng)目中去。匯總和準(zhǔn)備項(xiàng)目檔案同樣重要。項(xiàng)目檔案(project archives)是一系列復(fù)雜的有組織的項(xiàng)目記錄，會(huì)提供項(xiàng)目的準(zhǔn)確歷史。這些檔案同樣會(huì)為以后的項(xiàng)目提供有價(jià)值的信息。

在過去幾年里，越來越多的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始將其全部或部分的項(xiàng)目信息放到項(xiàng)目網(wǎng)站上，包括很多模板和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告。項(xiàng)目網(wǎng)站提供了一種傳播項(xiàng)目文檔和進(jìn)行其他溝通的集中方式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以通過使用網(wǎng)站開發(fā)工具來開發(fā)項(xiàng)目網(wǎng)站，例如宏大媒體網(wǎng)頁夢(mèng)幻編制( Macromedia Dre-amweaver)，微軟網(wǎng)站制作軟件(Microsoft Expression Web)，2007版微軟辦公室共享點(diǎn)設(shè)計(jì)軟件（Microsoft Office SharePoint Designer 2007）等。項(xiàng)目網(wǎng)站的主頁應(yīng)該包括項(xiàng)目的總結(jié)性信息，例如項(xiàng)目的背景和主題。主頁上還應(yīng)該有聯(lián)絡(luò)信息，例如項(xiàng)目主管、其他團(tuán)隊(duì)成員、網(wǎng)管員的名字和郵件地址等。關(guān)于項(xiàng)目文檔、團(tuán)隊(duì)成員名單、會(huì)議紀(jì)要、可行的問題討論和其他項(xiàng)目相關(guān)材料等，都應(yīng)該能在主頁上找到鏈接。如果項(xiàng)目包括制作研究報(bào)告、軟件、設(shè)計(jì)文檔或其他能通過主頁鏈接的部分，一定要把鏈接做好。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該要說清其他關(guān)于創(chuàng)建和使用項(xiàng)目網(wǎng)站的問題，包括安全性、資料存取、網(wǎng)站上能包含的文檔類型等。
　　對(duì)于許多更高級(jí)的網(wǎng)站，項(xiàng)目同隊(duì)可以使用許多專門用來協(xié)助項(xiàng)目在線溝通的軟件產(chǎn)品。這些產(chǎn)品在價(jià)格和功能性上都很有吸引力，詳情可見第1章的相關(guān)介紹。比如圖10-4提供了微軟辦公室企業(yè)項(xiàng)目管理2007版(EPM)的典型截屏。使用者可以在屏幕左側(cè)的信息種類中添加自己的個(gè)人工作信息（例如任務(wù)、時(shí)間表、問題和風(fēng)險(xiǎn)）、項(xiàng)目信息、資源、報(bào)告、批示、個(gè)人設(shè)置和共享文檔。
　　當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定自己的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃時(shí)，他們還要決定關(guān)鍵的文檔使用何種模板。為了讓使用模板變得更為容易，組織應(yīng)該保證項(xiàng)目模板對(duì)所有項(xiàng)目都可以在線使用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該還要了解每個(gè)特定項(xiàng)目中所記錄的高層領(lǐng)導(dǎo)和顧客的期望。舉例來說，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或顧客需要特定項(xiàng)目每月提供一頁紙篇幅的進(jìn)展報(bào)告，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的是20頁篇幅的報(bào)告，那就說明產(chǎn)生了溝通問題。進(jìn)一步來說，如果特定的顧客或高層主管想要得到最終項(xiàng)目報(bào)告中的某一部分，那就要確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是清楚這些期望的，并岡這些特定需求而修改任何模板。

10.8使用軟件協(xié)助項(xiàng)目溝通
　　很多組織發(fā)現(xiàn)，有價(jià)值的項(xiàng)目管理軟件可以成為組織中單個(gè)項(xiàng)目和綜合項(xiàng)目的信息溝通橋梁。項(xiàng)目管理軟件可以提供不同角度的信息去幫助滿足不同的溝通需要。舉例來說，高層管理者也許僅需要帶顏色的針對(duì)總結(jié)性任務(wù)的屏幕信息來實(shí)現(xiàn)對(duì)全部項(xiàng)目總體狀態(tài)的把握。中級(jí)管理者經(jīng)常需要了解自己所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的全部項(xiàng)目中里程碑事件的狀態(tài)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員總是需要看到全部項(xiàng)目文檔。通常來說，項(xiàng)目中最大的溝通問題之一就是及時(shí)地向所有或部分項(xiàng)目利益相關(guān)者提供最近的項(xiàng)目計(jì)劃、甘特圖、洋細(xì)說明、會(huì)議信息、變更要求等。大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件允許使用者插入其他相關(guān)