對于項目管理相信大家都比較清楚，我們比較常見的就是做個工程項目，但是項目管理并不是單單限制于工程項目這一種，還有軟件開發(fā)項目，公司做的某個人力資源項目等等。但是所有的項目想要順利進行，項目經(jīng)理都會列舉一個項目管理計劃，這樣既可以更好的完成項目，同時也可以更好的約束項目管理人員及參加項目人員。那么項目管理計劃包含內(nèi)容有哪些？如何做好IT項目的溝通呢？

　　項目管理計劃包含內(nèi)容有哪些？

項目管理計劃組件包括（但不限于）：

一、項目管理計劃應該包括如下子子理計劃的重要信息：

1、范圍管理計劃：確立如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。

2、需求管理計劃：確定如何分析、記錄和管理需求。

3、進度管理計劃：為編制、監(jiān)督和控制項目進度建立準則并確定活動。

4、成本管理計劃：確定如何規(guī)劃、安排和控制成本。

5、質(zhì)量管理計劃：確定在項目中如何實施組織的質(zhì)量政策、方法和標準。

6、資源管理計劃：指導如何對項目資源進行分類、分配、管理和釋放。

7、溝通管理計劃：確定項目信息將如何、何時、由誰來進行管理和傳播。

8、風險管理計劃：確定如何安排與實施風險管理活動。

9、采購管理計劃：確定項目團隊將如何從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務。

10、相關方參與計劃：確定如何根據(jù)相關方的需求、利益和影響讓他們參與項目決策和執(zhí)行。

　　二、基準類，用來考核項目工作：

1、范圍基準：經(jīng)過批準的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和相應的 WBS 詞典，用作比較依據(jù)。

2、進度基準：經(jīng)過批準的進度模型，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。

3、成本基準：經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預算，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。

　　三、其他組件類：

大多數(shù)項目管理計劃組件都來自于其他過程，雖然有些組件是在本過程生成的。雖然在本過程生成的組件會因項目而異，但是通常包括（但不限于）：

1、變更管理計劃。 描述在整個項目期間如何正式審批和采納變更請求。

2、配置管理計劃。 描述如何記錄和更新項目的特定信息，以及該記錄和更新哪些信息，以保持產(chǎn)品、服務或成果的一致性和（或）有效性。

3、績效測量基準。 經(jīng)過整合的項目范圍、進度和成本計劃，用作項目執(zhí)行的比較依據(jù)，以測量和管理項目績效。

4、項目生命周期。 描述項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段。

5、開發(fā)方法。 描述產(chǎn)品、服務或成果的開發(fā)方法，例如預測、迭代、敏捷或混合型模式。

6、管理審查。 確定項目經(jīng)理和有關相關方審查項目進展的時間點，以考核績效是否符合預期，或者確定是否有必要采取預防或糾正措施。

　　如何做好IT項目的溝通呢？

　　1、與信息系統(tǒng)供應商和此項目的具體負責人和信息部門人員的溝通

充分溝通、換位思考、通力合作，責任共擔、成果共享。有了主要負責人和集團信息主管的實際參與，還需要一位具有一定權(quán)力、懂管理并了解集團信息化戰(zhàn)略和子公司業(yè)務情況的人員擔任該項目的用戶方負責人。此負責人最終由子公司的信息主管擔任，他是主要負責人推進信息化建設的主要助手，負責將信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設結(jié)合在一起，進行企業(yè)信息化應用的總體規(guī)劃和設計，他負責帶領子公司信息部門鼓動和組織子公司各級部門和人員積極參與信息系統(tǒng)的建設，他是項目團隊與企業(yè)之間的橋梁。

　　2、與各部門負責人及具體實施人員的溝通

目標為導向、需求為基礎、計劃為指南、指導為手段、檢查為保障用戶的這類人員是信息系統(tǒng)建設最直接的受益人和資源的提供者，要在完成自身業(yè)務的同時，還要支持和參與信息系統(tǒng)的建設。項目團隊與他們的溝通以目標為導向、需求為基礎、計劃為指南、指導為手段、檢查為保障為溝通原則，滿腔熱情地向他們宣傳企業(yè)信息化建設的戰(zhàn)略目標，項目團隊和用戶方項目負責人主動和各級部門溝通，深入基層了解真實有效的信息化需求，收集各級部門提出的建設性意見。

　　3、與子公司主要負責人和集團信息主管的溝通

了解戰(zhàn)略意圖、解決出現(xiàn)的問題、匯報實際成績。信息系統(tǒng)建設項目常常被稱為是主要負責人工程，而此項目則可以稱為主要負責人CIO工程，項目團隊以了解戰(zhàn)略意圖、解決出現(xiàn)的問題、匯報實際成績作為與子公司主要負責人和集團信息主管進行溝通的原則，建立好與他們的溝通，這樣既使子公司的信息系統(tǒng)建設始終在集團的總體建設規(guī)劃之中，又使子公司的信息系統(tǒng)建設能夠?qū)嶋H地為自身的發(fā)展提供動力，并且使子公司主要負責人和集團信息主管在項目中切實參與，起到了直接領導、直接控制、直接協(xié)調(diào)的作用。

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