現(xiàn)代企業(yè)大都是一個分工協(xié)作型的組織，按不同的職能分工建立相應(yīng)的專業(yè)團隊，再通過各專業(yè)團隊間的相互協(xié)作來完成具體的工作。

企業(yè)各專業(yè)團隊間協(xié)同工作的過程，就是不同“職能流程”前后接力，完成某一具體工作的過程，這個過程稱之為“端到端流程”(以下簡稱為E2E流程)。E2E流程是由一個或多個“職能流程”聯(lián)接而成的“流程”，體現(xiàn)了自“需求發(fā)起”至“需求關(guān)閉”的完整過程。

職能流程與端到端流程關(guān)系示意圖

很多企業(yè)在建立流程體系時，往往只關(guān)注“職能流程”，在建立了諸如采購流程、質(zhì)量流程、財務(wù)流程等一系列“職能流程”之后，就認(rèn)為流程體系已建設(shè)完畢了。事實上，這僅僅是解決了分工問題，還沒有真正解決協(xié)同運作的問題;距離打破部門壁壘，實現(xiàn)精益運營的流程管理目標(biāo)則相差地更遠。只有將“端到端流程”體系也建立起來，才算真正完成了流程管理體系的建設(shè)。而要構(gòu)建“端到端流程”體系，以下四個環(huán)節(jié)則是關(guān)鍵所在。

1 ▏梳理需求，搞清做事的目的

任何一條“端到端流程”都必須搞清楚究竟是為了滿足“什么人”的“什么需求”。企業(yè)的業(yè)務(wù)活動通常滿足了三類人的需求，一類是市場和客戶，這是最核心的需求;一類是利益相關(guān)者和監(jiān)管機構(gòu);還有一類是企業(yè)內(nèi)部人員。

每條E2E流程的存在都是為了滿足某類人的某個特定需求，否則此E2E流程就沒有存在的必要。比如，某企業(yè)的市場團隊每月發(fā)起一個“市場調(diào)研E2E流程”，輸出一份《市場調(diào)研報告》。他們認(rèn)為銷售團隊需要這份報告，但事實上銷售團隊從市場調(diào)研公司AC 尼爾森買報告看，完全不需要他們的這份報告。這種情況下，這條E2E流程就沒有存在的必要了。

建立E2E流程體系時，首先就要認(rèn)真地梳理需求，不然很可能會建立一些無價值的E2E流程。

2 ▏聯(lián)接“職能流程”的是“事件”而非“輸入輸出關(guān)系”　

理清了“需求”之后，針對每項“需求”都應(yīng)由“職能流程”聯(lián)接出一個“E2E流程”來滿足這項“需求”。根據(jù)德國著名學(xué)者希爾教授的理論，真正聯(lián)接兩個流程的橋梁是“事件”，而不是“輸入輸出關(guān)系”。即當(dāng)一個流程的結(jié)束事件與另一個流程的開始事件構(gòu)成直接觸發(fā)關(guān)系時，這兩個流程構(gòu)成前后聯(lián)接的關(guān)系，同時也成為某一個端到端流程的一部分。所謂“事件”是指由行為、時間或指標(biāo)引發(fā)的結(jié)果，這種結(jié)果表現(xiàn)為一種狀態(tài)。任何活動都是由“事件”觸發(fā)的，而任何活動結(jié)束后都會引發(fā)一個“事件”。聯(lián)接E2E流程時，必須認(rèn)真梳理“事件”，并將其在流程圖中表示出來，這種流程圖稱之為“事件驅(qū)動的流程鏈”即“EPC 流程圖”。

3 ▏從全局視角進行優(yōu)化分析，提升企業(yè)的運營績效

由于沒有全面和正確地梳理端到端流程體系，很多企業(yè)的流程優(yōu)化是基于“職能流程”展開的，此時很可能由于沒有從全局角度進行分析而導(dǎo)致錯誤行為。

上圖所示為某一咨詢公司的<電腦置換E2E流程>，其員工如想更換一臺新電腦，需要通過請購、采購、收貨、發(fā)放四個“職能流程”。從員工“提交申請單”發(fā)起需求，直至員工拿到新電腦即“需求關(guān)閉”的整個過程就是一個端到端流程。由于咨詢公司的員工一般在客戶現(xiàn)場工作，兩周才回一次辦公室，所以此E2E流程設(shè)計的周期時間為兩周。如果投入一定的成本將“采購流程”的周期縮短兩天，單從一個職能流程來看，這種優(yōu)化或許是有意義的。但放到E2E流程來分析，目前的兩周時間其實剛剛好。如果將“采購流程”的周期縮短兩天，員工還是要兩周時間拿到新電腦，因為其兩周才回一次辦公室。所以，“采購流程”周期的縮短并沒有改變E2E流程的周期時間，投入一定成本來完成這種優(yōu)化是沒有意義的。

4 ▏設(shè)計觸發(fā)機制，提升企業(yè)運營的可靠性和敏捷性　　

什么是E2E流程的觸發(fā)機制呢？舉一個快遞業(yè)的例子，如果一名快遞員在接送件過程中發(fā)生意外，應(yīng)根據(jù)預(yù)案馬上起動“工傷處理E2E流程”;同時，還應(yīng)觸發(fā)“異常件處理E2E流程”，將沒有及時送達的快遞件盡快送至客戶處;另外，還應(yīng)觸發(fā)“人員調(diào)整E2E流程”，安排新的人員臨時替代此快遞員的工作，以免影響接送件的能力。至此，還有一個關(guān)鍵性的問題沒有解決，即：如何及時知道“快遞員發(fā)生意外”這個事件發(fā)生了？

如果沒有設(shè)計任何機制，那么只能依靠發(fā)生意外的快遞員自已打電話向主管通報了，我們稱之為非受控觸發(fā)機制。如果快遞員由于種種原因無法及時打電話，相應(yīng)三條E2E流程的觸發(fā)可能會很滯后。要提高三條E2E流程被觸發(fā)的可靠性和敏捷性，則需要設(shè)計受控的觸發(fā)機制。比如，讓快遞員每小時發(fā)短信至一個系統(tǒng)平臺報平安。如果沒有按時收到短信，系統(tǒng)先自動發(fā)短信詢問。如果10分鐘后還沒有回復(fù)，系統(tǒng)自動發(fā)出警報，由監(jiān)控人員直接詢問。一旦發(fā)現(xiàn)確實發(fā)生意外，監(jiān)控人員馬上通知相關(guān)人員起動三條E2E流程。我們將這種主動搜索事件并觸發(fā)流程的機制稱為受控觸發(fā)機制。受控觸發(fā)機制可以大大提高E2E流程觸發(fā)的可靠性和敏捷性，當(dāng)然也會增加管理成本。就某一條E2E流程而言，是否需要建立受控觸發(fā)機制，取決于企業(yè)管理的需要。

如果我們將E2E流程的觸發(fā)機制比喻成企業(yè)的“神經(jīng)元”，那么這些“神經(jīng)元”最終將構(gòu)成企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”并直接影響到企業(yè)整體運營的可靠性和敏捷性。

通過需求的梳理，搞清做事的目的;借助事件的聯(lián)接，理清做事的脈絡(luò);基于全局的視角，優(yōu)化做事的過程;設(shè)計觸發(fā)機制，建立“神經(jīng)系統(tǒng)”;這就是成功構(gòu)建一套端到端流程體系的正確方法

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