IT項目作為一個系統和復雜的工作，其涉及到方方面面的技術、管理以及大量的相關人員。因此，在項目實施的過程中，人員的溝通顯得尤為重要，這也使得溝通管理成為IT項目管理的重要組成部分。對此，中培偉業《PMP項目管理國際認證》學員張經理結合自己的項目實踐，就溝通管理方面的問題發表了自己的看法。

本文以張經理作為承建方項目經理負責某自動化集團股份有限公司為其下屬**千萬噸礦井組織的數字化礦山信息平臺建設項目為例，論述了溝通管理在整個項目過程中的重要性。（面對大型項目周期長、規模大、團隊構成復雜等特點，項目溝通管理顯得尤為重要。）本文主要論述了識別分類干系人、制定溝通管理計劃、信息分發與績效報告編制、項目干系人管理等方面的內容。

張經理將項目溝通管理分為三大主要步驟進行管理：首先、對項目干系人進行分類，并針對性地制訂干系人溝通計劃。由于該項目上屬集團公司委托建設的，各干系人對項目強調的重點不同，固需要較為合理地進行干系人分類；其次，科學化的規范信息發布內容及績效報告編制格式。由于各干系人關注點的區別，導致張經理在信息發布內容規范化的基礎上，必須在績效報告方面最大化的滿足干系人關注的信息；再次，針對不同干系人，分類做好干系人管理工作。每類干系人對項目的影響程度是有所差別的，必然要在管理工作方面區分對待。

由于所選措施得當，項目溝通管理到位，該項目較好的滿足了客戶的需求，達到了既定項目目標。張經理在此對項目經理進行了詳細描述。

2014年1月張經理參加了某自動化集團股份有限公司為其下屬**千萬噸礦井組織的“數字化礦山信息平臺建設項目”的開發，并擔任了該項目的項目經理。項目的建設周期為14個月，項目組成員共計58名。經過努力，該系統已于2015年3月成功上線并順利通過了用戶驗收。為了如期保質保量的完成本次項目作業，張經理帶領項目全體成員，在項目型組織結構下，采用了出色的溝通管理模式，最終圓滿完成任務，并取得可喜的成績。

下面論述張經理在上述項目中的實際管理經歷：

一、分類干系人，并科學地制訂《項目溝通管理計劃》。

由于這個項目中涉及到的干系人較多且復雜，他們對項目的期望和項目結果的關注度不同，所以在編制項目溝通計劃時需要首先針對干系人進行分類。針對本項目，張經理將干系人分為五類：第一類是建設單位集團總部和下屬公司的高層領導，以及張經理承建單位的上層領導，他們主要關注項目整體情況（與該類干系人溝通要以里程碑評審會議和月度正式項目報告為主）；第二類是建設單位委派參與項目的工作人員和監理公司，他們除了一類干系人比較關注的內容外，也比較關注各方面的細節情況（因此給他們補充了詳細的項目周報告）；第三類是建設單位下屬公司的負責人和公司內部質量控制人員、技術專家、項目管理委員會成員，他們作為項目團隊執行層面的核心成員（項目組采取周例會、專題會議及報告等方式，溝通各類的信息，解決各種問題）；第四類是張經理承建方內部研發中心及工程部派出的普通項目成員（因為項目規模比較大，所以他們只需要了解各自負責工作的相關信息及關聯性信息即可，主要由子項目負責人起到信息上傳、下達的作用）；第五類是負責提供硬件設備、設施的第三方供應人員（他們只需要了解他們各自承擔的供貨任務，由相關接口人做好溝通工作）。同時，在項目溝通管理計劃中，又進一步細致的描述了干系人溝通方式、所需信息內容、詳實程度、送達方式、保密要求等內容，并經所有干系人一致認可后發布執行。

二、信息發布準確且規范，并合理編制《績效報告》

根據項目溝通管理計劃中區分的五類干系人，采用了不同的信息發布模式，同時規范使用了不同類型的績效報告模板。對于一類干系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內產生的各種會議評審報告，由張經理主要采用當面送達的方式進行發布，多采用兩頁紙以內的“摘要型”報告模式。對于二類干系人，每月末和每周末將項目完成的功能、進度、質量情況等信息，以及各內部評審的會議報告進行匯總，采用Email的方式進行分發。對于三類、四類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環境中，所以將周例會報告、項目各技術評審報告、項目所有技術文檔、管理文檔等，由配置管理人員及時更新到團隊共享的項目管理數據庫中，項目成員根據不同的權限和角色可以隨時進行檢索和查看。對于第五類干系人，由項目采購部以采購單和任務通知書的方式，傳遞相關信息。績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、成本、質量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。

三、針對性地做好干系人管理工作

需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度，以及干系人的不同類型特點進行管理。對于第一類干系人，溝通中需要匯報其所關注的要點，如進度狀況、成本情況、質量問題等，做到簡明扼要，尤其是對他們所提出的意見和建議，認真記錄、及時反饋，以期望得到他們的認可與支持。對于第二類干系人，因為他們對于項目實施中的細節比較了解，也能體會到工作的難度，所以需要跟他們建立親密的互信與伙伴關系，甚至有些時候面對一類干系人不合理的要求時，也需要二類干系人幫助做說服工作。對于第三類干系人，主要都是實際業務負責人，對項目管理的業務流程方面有一定的權威，需要采用虛心的態度，遇到問題共同探討，建立融洽的合作關系。對于第四類干系人，他們是實際執行工作的主體，也是各方面信息采集的源頭，因此采用嚴謹、規范的制度、寬松的工作氛圍和適當的獎勵方法，來提升他們的積極性。對于第五類干系人，一方面在外包合同的框架內，要求他們認真履行職責，另一方面當他們遇到困難或問題時，也要積極幫他們協調解決。

由于該項目由五個子項目小組協作配合完成，各項目小組成員來自公司的不同部門。部門文化各異，平時大家有很少再一起工作。因此，項目開始的那段時間，子項目組之間扯皮、抱怨和相互指責的現象比較明顯，曾一度影響了項目的整體進度。

發現該問題后，張經理與五個子項目經理進行了詳細的溝通，也組織召開過幾次工作協調會議，但收效甚微。之后經公司自身項目經理的點撥下，項目組通過建立起統一的工作目標和利益，把大家“捆綁”在同一條船上，同時通過跨子項目的交流互動、組織聚會，這一問題得到了非常好的解決。

另外項目組這個項目涉及用戶、主機系統供應商、數據庫系統供應商等多家單位，在溝通和合作方面問題比較明顯。如開協調會時人員不齊，需要相關單位派人聯調系統時個別單位支持不力等。針對這一情況，做為項目總集成商，項目組出臺了帶有獎懲性質的《項目調同工作制度》，同時建立起聯席會議和通報制度，通過這些正式制度的約束，各單位對該項目的重視和配合程度提高了很多，為整體項目的順利推進提供了有力保障。

項目溝通管理的重點首先是對項目干系人的充分識別，并采取分類對待的方式。致使張經理在開展后續工作，諸如制訂項目溝通計劃、信息發布、編寫績效報告、干系人管理等方面的工作得以順利開展。在實施過程中依照項目溝通計劃，并在信息發布及績效報告編寫時做到重點突出，在干系人管理方面也能做到區別對待。

由于項目溝通管理措施得當的同時，對項目范圍、項目進度與成本方面的把控也較為得當，數字化礦山信息平臺建設項目與2015年3月上線試運行，4 月初通過初驗、5月初通過終驗，目前運行良好，較為圓滿的實現了項目目標。回顧整個項目過程，合理、規范、科學的進行項目溝通管理，是項目成功的基本保障之一。

在該項目的執行過程中，項目組為公司開發數字化礦山信息平臺建設項目方面，積累了很好的經驗，其中的一些文檔模板、工具方法、管理技巧、操作經驗，也被后繼的一些項目所借鑒。但同時存在些許瑕疵。例如：這個項目中也出現了公司總部和區域分公司在軟件平臺安裝部署實施環節溝通不夠順暢，區域分公司人員與第三方硬件供應商溝通缺乏經驗，信息傳遞不到位，影響實際進度等問題，在以后的項目中還需不斷改進提升。