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中培學(xué)員對 項 目 溝 通 管 理心得體會

2017-06-08 17:28:40 | 來源:中培企業(yè)IT培訓(xùn)網(wǎng)

IT項目管理實施的過程中,順暢和諧的溝通無疑對項目的成功實施具有非常重要的作用,它考驗著項目經(jīng)理在項目溝通管理方面的能力。本文以中培偉業(yè)《PMP項目管理國際認證》學(xué)員趙經(jīng)理為項目經(jīng)理所主持某市供水集團公司綜合信息系統(tǒng)軟件開發(fā)項目為例,論述了大型項目溝通管理。該項目是某市供水集團公司于2014年8月正式啟動,該項目包括計量管理,繳費管理,財務(wù)管理,綜合統(tǒng)計和報表打印多個系統(tǒng)。涉及集團財務(wù)處,計量所,及各區(qū)營業(yè)廳、銀行及郵政儲蓄等多個單位。項目計劃工期14個月,項目總預(yù)算350萬。

趙經(jīng)理在本文中結(jié)合自己的項目實踐,以此項目為例討論大型項目的溝通管理,主要論述了細化溝通需求表,詳細編制的溝通管理計劃;嚴格按照相關(guān)性、準確性和及時性要求做好的信息分發(fā);按照問題導(dǎo)向原則把績效報告的溝通落到實處;以合作態(tài)度做好項目干系人管理等項目溝通管理內(nèi)容。結(jié)果表明,通過上述溝通管理過程,有效解決了該大型項目管理過程中項目涉及單位多,干系人較多、管理層次復(fù)雜的情況下溝通問題,使得項目高效的按計劃完成。該項目順利上線后穩(wěn)定運行,為集團公司帶來良好的社會和經(jīng)濟效益,受到集團和相關(guān)單位的主要干系人高度肯定。

該集團公司所在的市是全國較大的城市,集團公司主要業(yè)務(wù)是負責(zé)全市五區(qū)工業(yè)和生活供水服務(wù)。近幾年隨著城市規(guī)模不斷擴大和互聯(lián)網(wǎng)在居民生活應(yīng)用在不斷深入,該集團面臨原有信息系統(tǒng)難以適應(yīng)現(xiàn)代城市互聯(lián)網(wǎng)+的要求,為了提升集團管理和服務(wù)水平,2014年8月集團啟動了供水集團公司綜合信息管理系統(tǒng)建設(shè)。項目計劃工期14個月,項目總預(yù)算350萬。該系統(tǒng)采用數(shù)據(jù)集中式管理模式,即所有數(shù)據(jù)都集中在集團數(shù)據(jù)中心,數(shù)據(jù)中心采用兩臺SUN2000小型機和一臺40T的IBM磁盤陣列提供數(shù)據(jù)服務(wù),還有二臺IBM服務(wù)器作為業(yè)務(wù)處理前端機通過防火墻與營業(yè)廳及銀行等單位互聯(lián),網(wǎng)絡(luò)線路是租用聯(lián)通VPN。軟件系統(tǒng)基于B/S模式,即瀏覽器/Web服務(wù)器(包含業(yè)務(wù)邏輯中間件平臺)/數(shù)據(jù)庫服務(wù)器三層J2EE體系結(jié)構(gòu)。數(shù)據(jù)庫采用ORACLE,界面層主要采用Ajax/Servlet/JSP,業(yè)務(wù)邏輯層主要采用TAS平臺和EJB3.0技術(shù)實現(xiàn)。系統(tǒng)具有以下功能:通過互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站和營業(yè)廳入口提供計量器具的檢修、更換、檢定服務(wù);通過營業(yè)廳和銀行入口提供水費查詢、聯(lián)網(wǎng)代扣、繳費等服務(wù);數(shù)據(jù)處理和審核由集團財務(wù)處理主要功能是水費對賬、綜合統(tǒng)計、財務(wù)管理,報表打印;通過業(yè)務(wù)審批流程計量服務(wù)數(shù)據(jù)輸出到計量所工作人員主要有工單和回執(zhí)。2015年10月該系統(tǒng)通過驗收上線運行,各項指標均達到項目預(yù)期,得到供水用戶和集團高度評價。

溝通管理是項目管理中一個重要部分,在該項目的管理過程中,趙經(jīng)理用四個字“細、嚴、實、合”做為溝通管理工作的內(nèi)容和要求,具體內(nèi)容是:細化溝通需求表,詳細編制的溝通管理計劃;嚴格按照相關(guān)性、準確性和及時性要求做好的信息分發(fā);按照問題導(dǎo)向原則把績效報告落到實處;以合作態(tài)度做好項目干系人管理。通過上述有效溝通管理過程,保證項目工作有條不紊地進行。

一、細化溝通需求表,詳細編制的溝通管理計劃

溝通管理計劃編制第一步就是干系人分析,得出項目中溝通需求和方式,進而形成形成較為準確的溝通需求表,第  二步對溝通需求表進行計劃編制形成溝通管理計劃。“溝通從心開,細節(jié)決定成敗”這是趙經(jīng)理與干系人溝通兩條基本經(jīng)驗,也是細化溝通需求表和詳細編制溝通管理計劃的基本方法。在本項目中由于涉及單位多,干系人多,管理層次多的特點。趙經(jīng)理先從各單位組織架構(gòu)和職責(zé)分工開始確定項目干系人,用心詳細了解他們業(yè)務(wù)流程和決策流程,通過模板和表格把它們都細化到溝通需求表和項目溝通管理計劃中。如有一次項目在開發(fā)綜合統(tǒng)計系統(tǒng)時需要各營業(yè)廳人員配合,趙經(jīng)理通過溝通管理計劃了解到集團公司每周五有一次集團中層工作例會,各營業(yè)廳主任都會到會,趙經(jīng)理就提前一天與集團分管副總溝通集團各營業(yè)廳需要配合內(nèi)容和時間,在集團工作例會上,集團副總征求各營業(yè)廳主任意見,很快的確定了配合工作相關(guān)內(nèi)容。大大節(jié)約了項目溝通時間。

二、嚴格按照相關(guān)性、準確性和及時性要求做好的信息分發(fā)

信息分發(fā)是指項目整個生命周期,及時收集信息、加工并與項目干系人共享信息、將信息發(fā)布給項目干系人。首先趙經(jīng)理嚴格按照按照項目溝通計劃,通過工作會議、郵件、電話等方式為項目干系人及時提供系統(tǒng)的相關(guān)信息。對于內(nèi)部的項目團隊成員,趙經(jīng)理利用公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)交流平臺作為輔助溝通手段,每周也通過周例會的方式進行溝通。其次作為項目經(jīng)理,趙經(jīng)理深知“只報喜不報憂”對項目管理工作的危害極大。所以趙經(jīng)理嚴格把項目存在出現(xiàn)的問題及時向相關(guān)干系人進行信息分發(fā),爭取他們支持盡快解決問題。如趙經(jīng)理項目前期趙經(jīng)理根據(jù)進度情況進行趨勢分析時,意識到要按工期完成項目有可能人力不足,趙經(jīng)理向公司和集團領(lǐng)導(dǎo)提交了項目的各項績效數(shù)據(jù),反映了這一情況,最后成功說服公司增派了經(jīng)驗豐富的人員,保障項目繼續(xù)順利執(zhí)行。

三、按照問題導(dǎo)向原則把績效報告溝通落到實處

績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息動態(tài)過程,包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預(yù)測。在本項目溝通過程中,開始趙經(jīng)理采用掙值分析法,使用條形圖、直方圖及表格向集團相關(guān)干系人匯報項目的績效情況,但是趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)溝通效果并不理想,常常出現(xiàn)績效報告寫的很好,PPT演示很生動,然而項目需要溝通的問題并沒有解決。后來趙經(jīng)理反思在績效報告溝通過程中應(yīng)以問題為導(dǎo)向,以解決問題措施為切入點,盡可能高效率進行溝通。只在一些比較重要結(jié)點,用圖表的方式全面展示項目績效情況。如集團繳費系統(tǒng)的與各營業(yè)廳和銀行等單位繳費系統(tǒng)進行對接,進行數(shù)據(jù)接口的調(diào)試,此類復(fù)雜重要的活動,既是項目績效報告的偏差點又是項目的薄弱環(huán)節(jié),如過多使用績效報告和信息系統(tǒng)專業(yè)術(shù)語等問題,易形成與部分項目干系人的溝通障礙,可能會造成溝通困難。為此趙經(jīng)理和集團及相關(guān)單位的干系人溝通時只提到項目存在數(shù)據(jù)接口調(diào)試問題。解決措施是需要各單位確定一些人員,暫時脫崗培訓(xùn),然后進行數(shù)據(jù)接口的調(diào)試。綜上趙經(jīng)理就是通過把績效報告發(fā)現(xiàn)的問題作為導(dǎo)向,以處理措施為溝通的主要內(nèi)容,掃除溝通的障礙,解決項目實施過程中存在問題。

四、以合作態(tài)度做好項目干系人管理

項目的干系人管理,是指對溝通進行管理,以滿足項目干系人的需求并與他們一起解決問題。該集團綜合信息系統(tǒng)項目建設(shè)過程中,由于項目干系人眾多,各干系人出于自身利益的考慮,均會對項目施加壓力和影響,企圖使項目向自己有利的方向發(fā)展,由此產(chǎn)生了許多矛盾和沖突。一些干系人的利益得不到滿足,就會對項目形成阻力。 針對此,趙經(jīng)理在項目干系人管理過程中采取了如下措施:首先以合作的態(tài)度,將各干系人提出的需求記錄下來整理為文件,提交項目變更委員會進行審批。其次每當(dāng)干系人提出的需求有了新的進展情況,都及時將信息分發(fā)給他。如果項目干系人需求沒有得到批準,也要及時向他做出合理的解釋,鼓勵他繼續(xù)參與項目建設(shè),避免項目干系人在項目管理中出現(xiàn)嚴重分歧。如本項目集團財務(wù)總監(jiān)與各營業(yè)廳在財務(wù)管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程過程中權(quán)責(zé)分配需求出現(xiàn)嚴重的分歧,趙經(jīng)理詳細記錄了他們各自的需求,并把它們?nèi)刻峤豁椖孔兏瘑T會。在變更委員會做出決定后,及時向他們進行信息分發(fā)和解釋,得到干系人理解。

通過以上四個過程對項目溝通進行管理,使得該項目順利成功地實施并交付使用,取得了干系人的一致好評。現(xiàn)在回頭再看,該項目的成功得益于項目組對項目溝通過程進行了科學(xué)、規(guī)范的管理。當(dāng)然在該項目溝通管理過程中,還存在一些不足,如在項目溝通計劃編制過程中,沒有全面識別出項目的干系人(集團辦公室人員),后期與集團主要干系人溝通過程出現(xiàn)了不能及時見到[啥意思?]的問題。其次趙經(jīng)理還需要增加溝通的軟技能,提高溝通效率和效果[溝通的效率和效果別都寫上,你都寫上項目還怎么成功的,寫教訓(xùn)別寫的太嚴重了。

]。這些都是趙經(jīng)理在在以后項目管理中加以改進的問題。


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