本文以中培偉業(yè)《IT項目管理最佳實踐》學(xué)員張經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理的“作戰(zhàn)效能仿真系統(tǒng)”項目為例，探討了項目組在項目溝通管理方面的一些經(jīng)驗和方法。該項目為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統(tǒng)，對X軍的多種類型兵力及武器裝備進(jìn)行了全軟件數(shù)字仿真，仿真過程以軟件自動運(yùn)行為主，人工干預(yù)為輔，推演紅藍(lán)兵力對抗過程，進(jìn)而研究武器裝備的性能及戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法應(yīng)用。

對于這樣一個專業(yè)性強(qiáng)、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、算法復(fù)雜、周期較長、客戶質(zhì)量要求高、并且與客戶密合度高的項目，項目組按照溝通計劃制定、信息發(fā)布、績效報告、項目干系人管理四個過程來進(jìn)行項目的溝通管理，在完成項目的過程中雖然也遇到了一些溝通方面的問題，但整體上還是順利的度過和解決了問題，從而保質(zhì)保量的按時完成了項目開發(fā)。

一、項目概述

2015月，張經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目團(tuán)隊奔赴用戶單位，為中國人民解放軍總裝備部某研究所開發(fā)“作戰(zhàn)效能仿真系統(tǒng)”，以實現(xiàn)對數(shù)字化戰(zhàn)場的仿真模擬，至2014年4月底順利完成了項目的開發(fā)。該系統(tǒng)為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統(tǒng)，分為試驗管理、虛擬兵力、戰(zhàn)場環(huán)境、數(shù)據(jù)采集四個子系統(tǒng)，對X軍的多種類型兵力及武器裝備進(jìn)行了全軟件數(shù)字仿真，仿真過程以軟件自動運(yùn)行為主，人工干預(yù)為輔，推演紅藍(lán)兵力對抗過程，進(jìn)而研究武器裝備的性能及戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法應(yīng)用。

項目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多層次編程架構(gòu)，采用IBM Rational建模分析設(shè)計工具、VC++6.0編程語言、Oracle11g數(shù)據(jù)庫、VSS配置管理工具，并大量使用標(biāo)準(zhǔn)C++庫、標(biāo)準(zhǔn)模板庫和成熟的HLA/RTI開發(fā)包。

項目的生命期模型在瀑布模型的基礎(chǔ)上，加入了增量式模型的一些特點，分為方案論證、需求分析與設(shè)計、初樣編碼、初樣集成測試、正樣編碼、正樣集成測試、驗收交付七個階段。整個規(guī)模超過3000功能點30萬代碼行，總價值1000萬元。項目是集中封閉式開發(fā)，組織方式采用項目型。項目組分為軟件和硬件兩個組。軟件開發(fā)組由1名項目軟件經(jīng)理、1名架構(gòu)師（兼任配置管理工作）、16名開發(fā)人員（包括需求分析、設(shè)計、編碼）、1名測試人員、1名質(zhì)量保證人員共計20人組成。硬件開發(fā)組由4名設(shè)計和施工人員組成。加上項目經(jīng)理共計25人。

對于這樣一個專業(yè)性強(qiáng)、涉及的專業(yè)領(lǐng)域廣、算法復(fù)雜、周期較長、客戶質(zhì)量要求高、并且與客戶密合度高的項目，由于需求獲取涉及的客戶人數(shù)較多，要使項目最后能夠按時順利完成，實行科學(xué)高效溝通管理就顯得至關(guān)重要。許多專家分析認(rèn)為IT項目失敗的重要原因是溝通的失敗。項目溝通管理是確保及時、正確地生產(chǎn)、收集、分發(fā)、存儲和最終處理項目信息所需的過程。項目組根據(jù)項目整體管理的要求和過程活動規(guī)定，主要進(jìn)行了溝通計劃制定、信息發(fā)布、績效報告、項目干系人管理四個方面的管理活動。

二、溝通管理活動

1、溝通計劃制定

溝通計劃包括確定項目關(guān)系人的信息和溝通需求。其關(guān)鍵部分就是項目干系人分析。項目干系人是指那些積極參與項目，或利益可能會受到項目執(zhí)行結(jié)果或項目完成的正面或負(fù)面影響的個體、工作組和組織。根據(jù)在項目中的角色以及以往的開發(fā)經(jīng)驗和組織過程資產(chǎn)，識別出了項目組公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門主管領(lǐng)導(dǎo)、項目團(tuán)隊成員，以及某研究所項目主管領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人、模型組成員（對應(yīng)每一類需求建立作戰(zhàn)模型，項目組有專人與每一塊對接）等十多類干系人，并將其分為三個大類：一類為公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門主管領(lǐng)導(dǎo)、某研究所項目主管領(lǐng)導(dǎo)；二類為部門主管領(lǐng)導(dǎo)、某研究所項目負(fù)責(zé)人；三類干系人為模型組成員、項目團(tuán)隊成員。同相關(guān)人員多次分析討論，對三類干系人進(jìn)行溝通需求分析，運(yùn)用溝通技術(shù)，確定他們不同的溝通方式和管理策略。一類干系人只關(guān)注整體項目進(jìn)度，所以只需要定期參加各里程碑評審會議，評審上一里程碑的成果，以及決定是否可以開展下一階段的工作；二類干系人關(guān)心的是項目的具體功能是否符合要求，需要在不同的階段，參加項目階段性評審；三類干系人關(guān)心的是項目的質(zhì)量，需要參加例會等常規(guī)性交流活動，以確保項目按進(jìn)度保質(zhì)保量正常進(jìn)行，定時進(jìn)行技術(shù)評審會議，還可采取即時通信系統(tǒng)進(jìn)行非正式溝通。將上述溝通需求和方式記錄到《溝通管理計劃》的“溝通需求列表”中，便于溝通管理工作的開展。同時，《溝通管理計劃》在評審時邀請主要干系人參加，得到相應(yīng)的認(rèn)可。在項目實施的過程中，周期性的識別并管理干系人需求，如遇到干系人調(diào)整等問題，則及時調(diào)整《溝通管理計劃》。

2、信息發(fā)布

信息發(fā)布主要針對項目溝通管理中涉及到的干系人，定時進(jìn)行項目信息分發(fā)的過程。按照《溝通管理計劃》，對不同的干系人采用不同的方式進(jìn)行信息發(fā)布。大致歸納為對一類干系人，在每個里程碑前將項目的進(jìn)度情況、里程碑內(nèi)產(chǎn)生的各會議評審報告，由項目經(jīng)理提交紙質(zhì)文件的方式發(fā)布；對二類干系人，每個階段末將項目完成的功能、質(zhì)量情況和各評審報告，由項目經(jīng)理進(jìn)行分發(fā)；對三類干系人，因為身處項目團(tuán)隊集中辦公環(huán)境中，所以將雙周例會紀(jì)要、項目各評審報告、項目各技術(shù)評審報告，由配置管理人員每周更新到開發(fā)庫等相關(guān)數(shù)據(jù)庫中，具有相應(yīng)權(quán)限的人員可以隨時進(jìn)行檢索和查看。

3、績效報告

績效報告主要為了定時進(jìn)行工作的匯報，與指定的進(jìn)度、質(zhì)量、范圍等基準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實際與計劃之間的偏差。績效報告主要包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項目預(yù)測三類信息。對不同的干系人采用不同的方式報告。對第一類干系人，在里程碑會議上進(jìn)行績效匯報，由項目經(jīng)理根據(jù)項目情況整理提供相關(guān)資料和分析結(jié)果，并記錄評審情況和結(jié)果，形成會議評審報告，在會后進(jìn)行分發(fā)和跟蹤反饋；對第二類干系人，采用階段性的評審會議，由項目經(jīng)理或項目管理部門負(fù)責(zé)召開，評審會后進(jìn)行會議報告分發(fā)和變更改進(jìn)問題的反饋結(jié)果。對于第三類干系人，需要每個團(tuán)隊成員每天記錄自己的工作日志，每雙周進(jìn)行總結(jié)并提交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理進(jìn)行匯總分析后，將于例會上對整個項目組的問題進(jìn)行梳理和通報，對下一任務(wù)周期的工作進(jìn)行安排。

4、項目干系人管理

項目干系人管理就是對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目關(guān)系人之間的問題。需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度進(jìn)行不同管理。對一類干系人，多采用正式的方式，匯報中注意他們所關(guān)注的點，如進(jìn)度問題、成本使用情況，以及協(xié)助單位對于項目的反饋情況，以延續(xù)項目重要干系人給予項目經(jīng)理的最大信任；對二類干系人，因他們對項目的業(yè)務(wù)流程、管理等方面都有一定的權(quán)威，需要采用虛心的態(tài)度，達(dá)到雙方融洽的合作關(guān)系。對三類項目干系人，采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫取捤傻墓ぷ鞣諊瓦m當(dāng)?shù)莫剟罘椒ǎ瑏硖嵘爢T的積極性。對于溝通中遇到的問題記錄在“問題日志”中，將干系人參與活動情況記錄在“干系人參與項目活動跟蹤表”中。

三、結(jié)束語

由于在項目執(zhí)行過程中按照如上的四個方面做到了有效的溝通管理，項目成員對客戶需求理解透徹，項目產(chǎn)品順利的通過了第三方測評以及驗收。值得一提的是與客戶的溝通，因為是在客戶處集中開發(fā)，項目經(jīng)理做了很多工作，除了正式溝通還采用了許多非正式的溝通，最終建立了與客戶方的全方位多維度的溝通渠道，不僅充分的理解了客戶需求，還維持好了良好的客戶合作關(guān)系。事實表明，公司實施項目管理的投入都會得到豐厚的回報，使得項目成本得以控制，項目投資效益得以提高，客戶滿意度較之以前的項目提高了10個百分點，達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，取得良好的社會形象。

該作戰(zhàn)效能仿真系統(tǒng)正式上線運(yùn)行已有一年多的時間了，為某研究所的數(shù)個裝備研究提供了穩(wěn)定可靠的仿真環(huán)境，張經(jīng)理總結(jié)了與客戶溝通的幾條工作經(jīng)驗：

1、建立通暢快捷的溝通渠道和全方位多維度的溝通體系，讓溝通的方式和手段更加豐富、立體以及有效；

2、在不違背公司制度以及利益的前提下，盡量采用客戶以及其他干系人所期望的方式與之溝通；

3、與客戶溝通時一定要換位思考，抱著溝通促發(fā)展，合作共贏的思想去解決遇到的問題。

當(dāng)然在實施的過程中還是遇到了一些關(guān)于溝通管理方面有待提高的問題：

1、由于開發(fā)人員與客戶方人員的配合密切度太高，項目對外的出口控制應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)，以增強(qiáng)項目經(jīng)理對范圍控制等的力度；(外部問題)

2、項目組織由公司不同部門的人員組成，人員的性格、愛好各異，項目經(jīng)理應(yīng)該據(jù)此將人員進(jìn)行溝通習(xí)慣分類，并根據(jù)每類具體的特點有針對性的制定更加翔實的計劃，以提升在項目中溝通的有效性，起到事半功倍的作用。(內(nèi)部問題)

如果能夠針對以上問題采取更多有效的辦法，項目的溝通管理會得到進(jìn)一步提高，投入的人力成本還可能縮減，從而提高項目經(jīng)理的溝通水平、提高企業(yè)的管理水平，以在今后的項目管理中“百尺竿頭，更進(jìn)一步”。

項目一路走來，在與客戶的溝通方面有兩個事例張經(jīng)理至今還記憶猶新。一個是與客戶方模型組商定的某個模塊的功能細(xì)節(jié)，客戶方主管領(lǐng)導(dǎo)突然有不同意見，客戶的行業(yè)決定了下級對上級絕對服從的原則，但項目組討論一致認(rèn)為，之前的方案更合理。這個時候張經(jīng)理采用的是溝通級別升級原則，與張經(jīng)理公司的主管領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報后，由他去跟客戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通，最后順利的解決了該問題。這個事例讓張經(jīng)理更加深刻地感受了溝通對等的原則，明白了建立全方位多維度的溝通體系的重要性。還有一個事例是，項目團(tuán)隊內(nèi)兩個設(shè)計人員之間，因為一個模塊的技術(shù)問題產(chǎn)生了比較嚴(yán)重的分歧。張經(jīng)理了解情況并仔細(xì)思考后，決定結(jié)合他們兩個的想法，各自采納一部分。但在跟他們倆溝通分析的時候，由于前期的不愉快，一開始雙方都拒不接受對方的意見。后來，張經(jīng)理根據(jù)他們不同的性格特點，一個采用面對面溝通分析。另一個采用先發(fā)信息交流，緩和后再當(dāng)面分析的方法。最后達(dá)成了比較一致的意見。通過這個事例讓張經(jīng)理更加明白了以人為本的管理原則，盡量采用當(dāng)事人喜歡的溝通方式與之溝通。

大項目的特點：

1、項目周期較長，不可控因素多；

2、項目規(guī)模大、功能復(fù)雜程度高，需要多方面技能的工程技術(shù)人員共同參與；

3、項目干系人多，協(xié)調(diào)難度大；

4、項目團(tuán)隊人數(shù)多，管理難度大。