項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作;整體管理包括制定項目章程、制定初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目工作、監(jiān)督和控制項目執(zhí)行、整體變更控制和項目收尾七方面內(nèi)容。本文以中培偉業(yè)《IT項目管理最佳實踐》培訓(xùn)學(xué)員鄧經(jīng)理作為承建方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施上海某特種印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理智能化信息系統(tǒng)項目為例,探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理在項目實施過程中的重要性。
鄧經(jīng)理在這里主要論述了項目整體管理中制定項目管理計劃、監(jiān)督和控制項目執(zhí)行以及整體變更控制三個方面的管理內(nèi)容。在制定項目管理計劃時,運(yùn)用科學(xué)合理的方法,采用漸進(jìn)明細(xì)的原則,并逐步完善,為項目成功打下堅實的基礎(chǔ);在監(jiān)督和控制項目執(zhí)行方面,利用掙值計算的方法評估階段工作績效, 與計劃對比,決定是否要糾正或采取預(yù)防措施;在整體變更控制方面,建立雙周會機(jī)制,所有需求的變更在會上協(xié)商解決。由于措施得當(dāng),項目狀況透明,進(jìn)度合理,系統(tǒng)按時上線, 目前運(yùn)行穩(wěn)定。
201月,鄧經(jīng)理公司成功中標(biāo)了上海某特種印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理智能化信息系統(tǒng)項目,鄧經(jīng)理作為承建方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目的建設(shè)和管理工作。項目總投資800萬元,建設(shè)周期為12個月。該項目的主要目標(biāo)是管理和優(yōu)化從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完工全過程的生產(chǎn)信息,并有效利用這些信息對車間生產(chǎn)的實時事件做出快速響應(yīng),同時向企業(yè)決策過程提供重要的信息支撐,最終實現(xiàn)公司生產(chǎn)的智能化管理。
該應(yīng)用信息系統(tǒng)基于三層C/SB/S體系架構(gòu),后臺數(shù)據(jù)庫采用Oracle 11g,服務(wù)器使用HP小型機(jī)。建立了一個訂單信息產(chǎn)品生產(chǎn)信息機(jī)臺與人員信息設(shè)備信息的綜合中心數(shù)據(jù)庫。開發(fā)了包括訂單執(zhí)行與跟蹤子系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃與調(diào)度管理子系統(tǒng)SPC過程控制子系統(tǒng)機(jī)臺與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)設(shè)備與能耗管理子系統(tǒng)等,滿足生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理需求,實現(xiàn)生產(chǎn)管理的信息化。同時系統(tǒng)還與企業(yè)內(nèi)部其它信息系統(tǒng)(如立體倉庫管理系統(tǒng))實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與共享。
項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利進(jìn)行的一項基礎(chǔ)性工作,圍繞項目管理計劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的。通過項目資源的整合,將項目所有組成的要素在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地點,與合適的人物相結(jié)合在一起,以成功地完成項目。
根據(jù)以往的項目經(jīng)驗,從項目整體管理角度經(jīng)常出現(xiàn)的問題有以下幾點:項目范圍基線 未與用戶達(dá)成共識;制定項目計劃不科學(xué),不系統(tǒng),盲目性較強(qiáng);項目監(jiān)督與控制的力度不 夠,經(jīng)常偏離項目計劃;整體變更控制沒有堅持走流程化及協(xié)商決策道路,變更頻繁,項目難度加大;沒有堅持持續(xù)交付的原則,整體交付時客戶滿意度低,驗收難。為了避免上述問題的發(fā)生,本人作為該項目的項目經(jīng)理,重點關(guān)注了項目計劃的制定、項目的監(jiān)督與控制和整體變更控制三個方面,以下分別進(jìn)行論述:
一、用科學(xué)的方法制定項目管理計劃
項目計劃是整個項目成功的基礎(chǔ),因此編制項目計劃一定要科學(xué),合理。根據(jù)以往的項目經(jīng)驗,鄧經(jīng)理認(rèn)為,制定項目管理計劃必須要遵循以下四個原則,其一是定義項目初步范圍,按照招標(biāo)文件的要求及投標(biāo)文件的承諾,以及與用戶溝通與調(diào)研的結(jié)果,整個系統(tǒng)共分為生產(chǎn)計劃與調(diào)度管理子系統(tǒng)SPC過程控制子系統(tǒng)機(jī)臺與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)以及與其他系統(tǒng)接口的幾個子項目,明確了初步范圍,得到用戶的認(rèn)可, 有了做好項目計劃的基礎(chǔ)。其二是要遵循階段化的原則,按照需求的優(yōu)先級將整個項目劃分為幾個階段,明確階段目標(biāo),設(shè)立每個階段的里程碑節(jié)點。其三是持續(xù)交付的原則,不要寄希望于畢其功于一役,無論項目經(jīng)理擁有多么豐富的項目經(jīng)驗,一次就將計劃做得很完美是不現(xiàn)實的。項目計劃有遠(yuǎn)期和近期之分,對于遠(yuǎn)期計劃可以制定的概要一些,對于近期計劃, 可以制定的詳細(xì)一些。并且在項目進(jìn)展過程中,不斷完善細(xì)化項目計劃。其四是整體優(yōu)先的原則,項目整體計劃要優(yōu)于子項目計劃,先有整體計劃,再在整體計劃約束的范圍內(nèi)制定各子項目計劃,并要求每個子項目計劃一定要具備可行性,否則整體計劃無法實現(xiàn),如在制訂與立體倉庫管理系統(tǒng)物料條形碼管理系統(tǒng)質(zhì)量檢測系統(tǒng)等已有信息系統(tǒng)接口開發(fā)計劃時,由于客戶方信息技術(shù)人員有限,很難按計劃的時間要求落實,于是鄧經(jīng)理協(xié)調(diào)客戶方相關(guān)領(lǐng)導(dǎo),最終同意增派技術(shù)人員參與到系統(tǒng)接口開發(fā)中,以確保子項目計劃能順利實施,從而確保總體計劃。
二、加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中監(jiān)督和控制的力度
有了科學(xué),合理的項目計劃,是否能按計劃執(zhí)行就是個關(guān)鍵。首先是時刻關(guān)注項目績效, 利用掙值計算的方法評估當(dāng)前項目績效,并與項目計劃進(jìn)行比較,以調(diào)整整體項目的進(jìn)度。 其次是對于風(fēng)險的控制盡量提前,在本項目的SPC過程控制子系統(tǒng)中,用到了很多如時間序列分析、馬爾可夫鏈等的統(tǒng)計學(xué)的知識,鄧經(jīng)理提前組織人員組成攻關(guān)小組,重點研究這些統(tǒng)計分析的算法,攻克算法難關(guān),保證項目計劃的順利進(jìn)行。再次是對于外包子項目要特別關(guān)注,由于鄧經(jīng)理所在公司缺少C#.NET的技術(shù)人員,因此將項目中機(jī)臺與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)的研發(fā)工作外包給第三方公司,由于忙于主項目管理工作,對于此子項目關(guān)注較少,導(dǎo)致子項目進(jìn)行驗收時出現(xiàn)了質(zhì)量不符合要求而部分返工的問題,因此,即使是外包的項目,也不應(yīng)只關(guān)注結(jié)果,不關(guān)注過程。
三、做好整體變更控制
盡管項目前期計劃工作做的比較扎實,但還是遇到一些變更請求。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn),大部分變更請求僅是從業(yè)務(wù)人員自己所處角度出發(fā)提出的,具有較大片面性和隨意性;另一方面,對于部分關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的變更請求還是互相矛盾的,沒有結(jié)合全局考慮,對所有的變更,都嚴(yán)格執(zhí)行整體變更控制管理流程:變更書面申請、評估并分析變更對項目的影響、由變更控制委員會CCB對變更進(jìn)行審批、實施變更、對實施后的變更進(jìn)行驗證、變更跟蹤與反饋
在本項目開發(fā)過程中,發(fā)生變更的因素主要有:受設(shè)備數(shù)據(jù)自動采集模塊進(jìn)度的影響,導(dǎo)致進(jìn)度計劃變更;用戶隨著對系統(tǒng)的了解,不斷產(chǎn)生新想法和需求。 為了做到盡量避免和減少變更,在本項目中,對客戶提出變更申請時提出了要求,即要求客戶提出的變更申請必須先在他們內(nèi)部達(dá)成一致,對于一些重大的變更,要由部門經(jīng)理簽字認(rèn)可,對于牽涉多個業(yè)務(wù)部門的,須由他們相關(guān)部門的聯(lián)席會議確認(rèn)后才能提交,并嚴(yán)格執(zhí)行整體變更控制流程
綜上所述,通過以上三方面對項目整體進(jìn)行管理,使得該項目順利成功地實施并交付使用,取得了用戶的一致好評。現(xiàn)在回頭再看,該項目的成功得益于制定了切實可行的計劃,充分溝通,明確范圍,做好了項目執(zhí)行和監(jiān)控及變更控制。
鄧經(jīng)理最后也總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn),她認(rèn)為自己在項目的進(jìn)展過程中也出現(xiàn)了一些問題,例如:干系人識別方面還有待加強(qiáng),由于對原信息系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)注不夠,沒有意識到某些原信息系統(tǒng)供應(yīng)商也是項目干系人之一,造成數(shù)據(jù)接口調(diào)試出現(xiàn)問題,影響了項目進(jìn)度,在以后的項目中一定要加以改進(jìn)。