201月，中培偉業(yè)《IT項目管理最佳實踐》專家組成員袁老師參與了某市移動公司專線建設(shè)管理系統(tǒng)的開發(fā)項目，作為建方項目經(jīng)理的角色，全面主持項目工作。該項目的目標是通過系統(tǒng)實現(xiàn)公司的專線建設(shè)統(tǒng)一化管理，整合各部門的工作，并對專線建設(shè)有客戶下單到開通計費的整個過程進行監(jiān)控。建成后的系統(tǒng)能大大提升工作效率并節(jié)省人力資源。

袁老師作為實踐專家實踐經(jīng)驗，探討了應(yīng)該如何在項目中更好地實施采購管理。首先，做好規(guī)劃，與相關(guān)干系人充分溝通，編制詳細的采購工作說明書；其次，通過公開招標、加權(quán)分析等方法選擇合格的供應(yīng)商；再者，在項目開發(fā)全過程做好采購管理，嚴格監(jiān)控項目進程。項目最終成功完成，為我公司帶來了良好的經(jīng)濟效益，大大提升了專線建設(shè)管理水平，獲得了各部門領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

201月，袁老師所在的某市移動公司決定開發(fā)一全新的專線建設(shè)管理系統(tǒng)，以滿足新業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。專線，指的是移動公司為企業(yè)客戶提供的電話及互連網(wǎng)接入業(yè)務(wù)，是移動公司實現(xiàn)全業(yè)務(wù)發(fā)展，增強競爭力，增加業(yè)務(wù)收入的重要手段。由于業(yè)務(wù)較新，在移動公司內(nèi)尚未形成成熟的管理體系，尤其在系統(tǒng)支撐方面，更是無法形成統(tǒng)一化管理，使得工作效率低下且浪費人力資源。隨著新業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，形成統(tǒng)一化的管理已迫在眉睫。作為實現(xiàn)統(tǒng)一化管理的第一步，專線建設(shè)管理系統(tǒng)的重要性不言而喻，受到了移動公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。該系統(tǒng)要求在各相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)無縫連接，以系統(tǒng)工單流轉(zhuǎn)的形式代替人工的信息傳遞。經(jīng)與開發(fā)商研究決定，系統(tǒng)采用成熟的SOA架構(gòu)，基于J2EE平臺，引入AOP、IOC及可視化的工作流平臺，打造穩(wěn)定的系統(tǒng)架構(gòu)。將專線建設(shè)中的發(fā)起流程、專線管理、任務(wù)管理及號碼管理等功能集中到一個系統(tǒng)上。涉及的部門包括政企、網(wǎng)絡(luò)部、網(wǎng)服及各區(qū)分公司。新建成的系統(tǒng)能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，大大提升工作效率并節(jié)約人力資源。

該項目投資520萬元，計劃于2019月底完工并全面投入使用。由于本人具有豐富的項目經(jīng)驗，有幸擔(dān)任了項目經(jīng)理，全面主持項目工作。

該項目時間緊，任務(wù)重，且根據(jù)移動公司的規(guī)定，信息系統(tǒng)項目的開發(fā)工作全都采用全外包方式執(zhí)行，因此，采購管理在本項目中就顯得尤為重要。采購管理，是項目管理的重要組成部分，包括：采購規(guī)劃、計劃簽約、請求供方應(yīng)答、供方選擇、合同管理及合同收尾六個過程。

本項目袁老師主要按照以下內(nèi)容來做的，規(guī)劃階段應(yīng)根據(jù)項目需求，編制出詳細的采購管理計劃及采購工作說明書，以做好與供應(yīng)商的談判與簽約準備；然后，應(yīng)根據(jù)采購計劃要求，發(fā)布招標信息并仔細評標，確定將與之合作的供應(yīng)商；其次，在項目的整個過程中應(yīng)做好嚴格的監(jiān)控，督促供應(yīng)商及時發(fā)現(xiàn)項目的問題并糾正；最后是做好采購收尾工作。下面，袁老師就以上提到的前面三點，詳細介紹在實踐中是如何運用的。

一、與干系人充分溝通，做好采購規(guī)劃

采購規(guī)劃是采購工作的第一步，是決定今后采購應(yīng)該如何開展的重要步驟。該過程的輸出是采購管理計劃及采購工作說明書。對于采購管理計劃，袁老師團隊參閱了本公司之前相類似項目的資料，起草框架，然后再根據(jù)實際情況進行修改得出了初稿，并在日后的管理過程中不斷地改進。

而對于采購工作說明書，由于本項目采取的是全外包的方式，采購說明書已基本包含了項目需求說明書全部內(nèi)容。因此在編制的時候袁老師團隊非常謹慎。袁老師團隊聯(lián)系了相關(guān)業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，進行了幾次會議討論各自的需求，在需求基本確定之后，袁老師團隊要求各部門將需求按照規(guī)定的格式在表中一一列出，再交予袁老師團隊匯總。根據(jù)項目的需要，袁老師團隊整理了相關(guān)的資料，并將需求歸入發(fā)起流程、專線管理、任務(wù)管理、號碼管理等10大模塊中，并寫明了每一模塊具體要完成的任務(wù)，及其所要達到的質(zhì)量標準，供供應(yīng)商日后參考。同時，們要求將每一模塊的完成時間設(shè)為一個里程碑點，以便實現(xiàn)全程監(jiān)控及范圍確認。

二、采用公開招標方式，挑選優(yōu)秀供應(yīng)商

根據(jù)規(guī)定，國有企業(yè)超過５０萬的開發(fā)項目，就必須采用公開招標的方式選擇供應(yīng)商，袁老師團隊也不例外。根據(jù)采購管理計劃的要求，袁老師團隊編寫了詳細的招標文件并發(fā)布，很快得到了供應(yīng)商的響應(yīng)。由于該項目非常重要，在招標大會上，袁老師團隊再次強調(diào)了采購工作說明書中的每一項內(nèi)容及規(guī)定，望供應(yīng)商根據(jù)自身實際情況謹慎投標，此舉獲得了良好效果，部分資質(zhì)較差的供應(yīng)商主動退出，為日后評標節(jié)省了時間。

經(jīng)過資格預(yù)審等工作后，袁老師團隊篩選出了三家最符合條件的供應(yīng)商。三家供應(yīng)商各有特點，為了謹慎選擇，袁老師團隊采取了加權(quán)分析的方法。先將袁老師團隊對供應(yīng)商的要求詳細列出，再根據(jù)每點的重要性分配權(quán)重并排序，然后再根據(jù)實際情況為供應(yīng)商的每項進行打分，根據(jù)總得分進行參考。然而，評標過程中，相關(guān)干系人產(chǎn)生了沖突，財務(wù)部的人員要求選擇報價較低的一家，而網(wǎng)服和政企則要求選擇技術(shù)實力最強的一家，大家各持幾點相持不下。我在了解情況后與兩方做了充分的溝通，將袁老師團隊的想法告知了財務(wù)部人員，由于此項目非常重要，若選擇技術(shù)實力較弱的一家，會大大增加今后的運維費用，反而增加了成本開支。最終，財務(wù)部也接受了袁老師團隊的想法，大家一致決定選擇技術(shù)實力最強的A公司作為供應(yīng)商。

三、跟蹤項目實施，做好合同管理

合同管理貫穿項目的全過程，要求對項目進行嚴格的監(jiān)控，是確保項目在規(guī)定范圍內(nèi)正常運行的重要手段。在該項目中，袁老師團隊要求供應(yīng)商采用掙值管理的方法，隨時監(jiān)控項目的SPI及CPI，并且按照袁老師團隊規(guī)定的格式，每周上報項目績效。一旦發(fā)現(xiàn)問題，要求立即查找出原因并糾正。而對于產(chǎn)生的變更，要先做好影響分析，嚴格按照整體變更控制流程進行。

在項目進行第九次測量的時候，供方發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵模塊“發(fā)起流程”的CPI及SPI均小于1，立即上報我方并聲稱是因為該模塊算法過度復(fù)雜所致，要求增加成本并延長期限。對于供方的請求，我并沒有馬上答復(fù)，而是請監(jiān)理方協(xié)助，要求供方進行詳細的原因調(diào)查。最終發(fā)現(xiàn)，是因為該模塊的開發(fā)人員中有兩名代碼工程師技術(shù)水平較低所致。于是，袁老師團隊拒絕了客戶的申請。并要求客戶立即調(diào)派一名高技術(shù)人員加入團隊以防類似情況再次發(fā)生。此舉雖然表面上增加了客戶的投入，但由于該模塊是關(guān)鍵模塊，對質(zhì)量要求非常高，若不做此調(diào)整，日后測試及返工的成本將大大增加，這么做反而節(jié)省了日后的開支。最終供方接收了袁老師團隊的方案，而再日后的開發(fā)中，袁老師團隊也證明了此舉的正確性。

項目歷時近7個月，最終順利完工。在日后的使用過程中，運行穩(wěn)定，效果良好，大大提升了專線建設(shè)的管理水平。袁老師部門也因此被該市移動公司評為了信息系統(tǒng)項目優(yōu)秀開發(fā)部門。

回首項目的整個歷程，之所以能夠取得這樣的成績，與良好的采購管理是分不開的。首先，與相關(guān)干系人做了充分的溝通，制定了詳細的采購管理計劃及采購工作說明書，為日后的工作打下了堅實的基礎(chǔ)；其次，從全方位考慮，選擇正確的供應(yīng)商；再者，對項目過程進行了嚴格的監(jiān)控，做好了合同管理。然而，過程之中難免有些不足之處，在今后的項目中應(yīng)注意改進，如：應(yīng)加強風(fēng)險識別，應(yīng)組織好正式驗收。