5 ▏3種基于狀態(tài)的模式

模式17：延遲選擇

描述：流程中的某個點可以有多個分支進行選擇。與方式4的區(qū)別，不是基于簡單的數(shù)據(jù)或決定進行選擇，而是要看資源的可用性選擇。

例子：在簽訂項目合同后，具體由哪個實施項目組執(zhí)行，取決于資源的可用性，選擇會被推遲到直到其中一個資源可用為止。

圖例：任務1執(zhí)行后，增加選擇后續(xù)活動的延遲。

模式18：交替平行路由

描述：一組活動可以以任意的順序執(zhí)行，每個活動都需被執(zhí)行，他們的順序是在運行時決定的，并且在任意一個時刻都不會有兩個活動在執(zhí)行。

例子：體檢的時候有很多項目，這些項目不能同時進行，但可以根據(jù)體驗項目的排隊狀態(tài)，隨意順序進行。

模式19：里程碑

描述：一個活動能否執(zhí)行取決于一個指定的狀態(tài)。也就是說，只有在到達一個特定的未過期的里程碑時，活動才被執(zhí)行。

例子：任務A和B全部執(zhí)行后，在規(guī)定的時間內(nèi)達到C，才能執(zhí)行C。

6 ▏2種取消模式 

模式20：取消活動

描述：某個活動被取消了。

例子：在審批流程中，原流程是“經(jīng)辦人—項目經(jīng)理—部門經(jīng)理”的審批流程，扁平化管理后，取消項目經(jīng)理的審批活動，審批流程變成“經(jīng)辦人—部門經(jīng)理”。

模式21：取消實例

描述：如果一個活動產(chǎn)生了多個實例，那么僅僅撤銷這個活動是不行的，要將這個活動的實例都移除。

例子：網(wǎng)上購物取消了購物活動，所有因訂單激活的流程實例都要取消。

7 ▏中國特色的流程模型

為了有效支持國內(nèi)企業(yè)的業(yè)務流程，流程引擎或流程平臺還需支持中國特色的共通性的流程模式。包括如下流程模型：

自由流

描述：指流程在運行過程中具有一定自由度和靈活度，不按照設(shè)計的路由推進，而是由當前活動的參與者任意指定推進的下一個節(jié)點。運行期間決定任務、分支和子流程。

例子：比如設(shè)計時定義了A-B-C，但A執(zhí)行結(jié)束后，認為是A-C,可以配置流程，直接將B忽略。

子流程

描述：某個流程流轉(zhuǎn)過程中可以創(chuàng)建一個新的流程并執(zhí)行，結(jié)束后可以在此返回父流程。通過子流程可以實現(xiàn)多個不同工作（多個表單）的串聯(lián)，將多件工作融合到一個工作中。

例子：將功能單一的業(yè)務流程比如費用審批流程，嵌入到大的業(yè)務流程中?？梢栽诙鄠€業(yè)務流程中被調(diào)用，也可以同一個業(yè)務流程中多次被調(diào)用。

轉(zhuǎn)處理

描述：指任務的處理者將自己的任務，轉(zhuǎn)交給指定的其他人員繼續(xù)處理，一般轉(zhuǎn)處理都是一個節(jié)點內(nèi)的任務流轉(zhuǎn)。

例子：在某個流程節(jié)點，設(shè)計的流程是由員工A執(zhí)行，由于員工A出差，經(jīng)理直接將流程處理人轉(zhuǎn)給員工B。

回退

描述：支持駁回、回退等逆向處理。

例子：項目審批環(huán)節(jié)，審批人認為項目情況有問題，直接將流程回退到申請人。

會簽流程

描述：公文會簽是多部門協(xié)商并核簽的一種辦文程序，主辦單位對公文進行廣泛的意見征集，確認公文已閱。公文會簽沒有先后次序，會簽人對公文進行會簽,會簽完后，再由公文發(fā)起者進行匯總。

例子：涉及到多個部門的制度發(fā)布前，要進行廣泛的意見征集，確認公文已閱，會簽完畢，發(fā)起者進行意見匯總。

取回

描述：流程由A流轉(zhuǎn)到B，在B還沒有完成任務前，A的執(zhí)行者可以取回任務，重新執(zhí)行。

例子：員工A提交審批申請到部門經(jīng)理B，在B沒有審批前，員工A取回任務，修改后再次提交。

▌結(jié)束語

本文共介紹了JBPM的21種流程模式，以及6種中國特色的流程模式。這些流程模式中，基本的控制流模式、高級分支同步模式、結(jié)構(gòu)化流程模式以及6種中國特色的流程模式是常用的。作為支持業(yè)務流程數(shù)字化的流程平臺，重要功能之一是支持各類業(yè)務流程模型。信息化管理者可根據(jù)企業(yè)的流程特點，合理地進行流程引擎的選擇。

數(shù)字化業(yè)務流程是一個逐步積累、不斷發(fā)展優(yōu)化的過程。第一步，流程優(yōu)化設(shè)計，并通過流程平臺固化流程，企業(yè)的生產(chǎn)活動應遵循優(yōu)化后的流程，達到提高效率、規(guī)范業(yè)務活動的目的；第二步，通過流程平臺開展流程監(jiān)控與分析，評價其是否達到當初企業(yè)所設(shè)定的目標，不斷優(yōu)化流程、提升流程績效。第三步，建立全方位高效率的流程管理，敏捷響應業(yè)務，建立流程型企業(yè)。

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