A企業(yè)是一家設(shè)備制造商。在一次跨部門問題討論會(huì)的時(shí)候，不同部門意見不一致，大家爭(zhēng)論得不可開交，大家都站在本部門專業(yè)管理的角度提出對(duì)會(huì)議決策的反對(duì)意見。這個(gè)時(shí)候，開發(fā)部沈經(jīng)理站出來說：大家不要老是站在本部門角度去看問題，我們應(yīng)當(dāng)站在公司整體的角度去思考哪個(gè)方案是對(duì)公司整體有利的。對(duì)公司整體有利的方案才是我們想要的。最終他帶領(lǐng)大家達(dá)成了共識(shí)。 這樣的流程所有者是公司的幸運(yùn)，在現(xiàn)實(shí)生活中也是不多見的。
　　B企業(yè)是一家零售商。為了能夠更好地平衡業(yè)務(wù)需求與管理風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)任命了張總為流程所有者。在一次決策是否接受具備一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)的時(shí)候，所有者張總召開了流程會(huì)議來決策。然而在決策的時(shí)候，張總的部門導(dǎo)向非常明顯，他很果斷地從財(cái)務(wù)管理的角度證明了該類業(yè)務(wù)的不可取，并做出放棄該類業(yè)務(wù)的決策。事實(shí)的結(jié)果是業(yè)務(wù)部門并不服從流程所有者的決策，并找到公司高層做了第二次決策。
　　所以，在推行水平?jīng)Q策機(jī)制的時(shí)候，一定要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，可以先找一些符合條件的流程所有者做試點(diǎn)。為了防止流程所有者還沒有從部門導(dǎo)向的習(xí)慣中轉(zhuǎn)變過來，還需要建立一個(gè)爭(zhēng)議調(diào)解流程，即當(dāng)流程團(tuán)隊(duì)對(duì)于流程所有者意見不認(rèn)同的時(shí)候，可以找流程管理部門做出調(diào)解。