目前，每個(gè)業(yè)務(wù)子公司都保留著各自的離散、多樣化信息系統(tǒng)。盡管該公司早前就提議，建議安裝一個(gè)統(tǒng)一大集中ERP系統(tǒng)來統(tǒng)一管理客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)商和庫存信息。每個(gè)業(yè)務(wù)子公司關(guān)于客戶數(shù)據(jù)的元數(shù)據(jù)定義方法上大相徑庭，從而使得所開發(fā)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)在相互交換之間數(shù)據(jù)交換時(shí)困難，數(shù)據(jù)交換成本高昂而且數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。

為此，MCATEX公司下定決心采用統(tǒng)建統(tǒng)推ERP大集中系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一核心覆蓋和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的共享培育。由于ERP大集中建設(shè)過程中，涉及大量的流程梳理和數(shù)據(jù)規(guī)范的統(tǒng)一制定。因此，公司董事會一個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)是新的ERP系統(tǒng)對客戶信息的管理和維護(hù)必須能夠符合或超過公司經(jīng)營所在國家相關(guān)法律的要求，也即注重法律合規(guī)性。

由于公司在不斷進(jìn)行供給側(cè)改革，努力以客戶為中心為客戶和貿(mào)易伙伴提供互聯(lián)網(wǎng)在線服務(wù)平臺。為了適應(yīng)管理大集中、服務(wù)大集中的發(fā)展轉(zhuǎn)型，CIO設(shè)立了企業(yè)架構(gòu)部，其部門工作職責(zé)明確指出了該部門具備較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力。此外，CIO還成立了一個(gè)跨職能的架構(gòu)評審委員會來監(jiān)督和管理該架構(gòu)藍(lán)圖的落地。在評審了架構(gòu)藍(lán)圖設(shè)計(jì)方法后，MCATEX公司選擇了TOGAF 9.2作為其架構(gòu)開發(fā)計(jì)劃的工作標(biāo)準(zhǔn)。CIO同意這一選擇，且最高管理層也表示全力支持。

現(xiàn)在的問題是管理大集中、服務(wù)大集中的核心能力內(nèi)涵并不清晰，邊界和范圍有待澄清，根據(jù)TOGAF9.2該用何種方法呢。實(shí)際中能力內(nèi)涵的澄清，屬于架構(gòu)愿景階段的工作目標(biāo)，此問題的主要方法是采用干系人管理和業(yè)務(wù)場景兩種方法。

干系人管理定能力需求范圍

干系人管理是對溝通進(jìn)行管理，以滿足項(xiàng)目干系人的需求并與項(xiàng)目干系人一起解決問題。對項(xiàng)目干系人進(jìn)行積極管理，可促使項(xiàng)目沿預(yù)期軌道行進(jìn)，而不會因未解決的項(xiàng)目干系人問題而脫軌。通常，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目干系人管理。

業(yè)務(wù)場景法定能力范圍內(nèi)涵

在以業(yè)務(wù)目標(biāo)為邊界的業(yè)務(wù)模型中，業(yè)務(wù)場景圖描繪的是貢獻(xiàn)于這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的什么人及其做的什么事，這些人和事的交互過程和完成順序就是完成整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的流程。

因此，根據(jù)TOGAF9.2在架構(gòu)愿景階段緊抓干系人確定所需要塑造的架構(gòu)能力范圍，相輔相成采用業(yè)務(wù)場景法確定所需塑造的架構(gòu)能力內(nèi)涵。

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