風險管理一直是IT項目管理尤其是大型IT項目管理非常重要的組成部分。中培偉業在這里分享了《PMP項目管理國際認證》學員喬經理在大型IT項目風險管理的成功案例。

喬經理作為承建方的項目經理負責實施的某大型企業人力資源整合的信息管理系統的建設項目，他在這里探討了信息系統項目的風險管理在項目是實施過程中的重要性。風險管理、風險及時有效的識別、風險的持續過程改進有助于做好風險的應對，是保證項目順利進展的前提條件。項目風險管理的主要內容，包括：制定風險管理計劃、風險的識別、風險定性分析、風險定量分析、應對風險策略和風險監控等活動。本文主要從控制進度風險、控制技術風險和控制團隊風險三個方面進行闡述。

該系統包括：員工檔案管理、員工招聘、員工培訓、薪酬管理、績效考核、獎懲管理、合同管理、考勤管理等十大模塊。系統建設計劃投資：00萬元。

系統要求一次性上線成功基于這些原因把風險管理作為項目管理的重點進行項目的風險管理同時、加之進行了良好的進度管理和嚴格遵循正式的變更流程，按時完成交付，得到使用單位的認可。

項目的風險是不可避免的，如何有效控制項目風險，就需要及時監控項目狀態、識別新風險、采取應對措施及時減輕和規避風險，保證項目能夠按照項目計劃執行。項目風險管理的主要內容，包括：制定風險管理計劃、風險的識別、風險定性分析、風險定量分析、應對風險策略和風險監控等活動。

某大型企業人力資源整合的信息管理系統項目建設涉及到六個科技示范園及50多家子公司、分公司，子公司、分公司分布在不同省份的科技示范園區，在職員工3萬多人的基本信息管理。根據企業的要求，項目建設必須考慮到企業未來的發展，職工信息的唯一性，必須取值同一來源。

系統的建設牽涉的人員多單位多接口多。按要求完成本項目的建設，控制各種可能出現的風險是必要的為此項目初期喬經理組織召開計劃編制會議來制定風險管理計劃要求項目團隊的負責人組織中任何對風險計劃編制和應對措施有管理職責的人員關鍵的項目干系人以及其他使用風險管理模板和其他適用的輸入的必要人員必須參加此次會議

在會議過程中喬經理使用了風險核對表法，按照風險來源，把風險事件及其來源羅列起來，讓項目干系人開闊思路，容易想到本項目會有哪些潛在的風險，集思廣益，為本項目的計劃編制提供有價值的風險信息。喬經理利用信息收集技術、檢查表等方法，最后確定控制進度風險、控制技術風險和控制團隊風險作為本次管理的重點。

1、控制進度風險

由于系統建設接口多，接口建設屬于不同的建設單位，又要保證項目的上線時間。所以能否按期完成項目進度本身就存在一定風險性，如果不能如期上線，將會給公司帶來巨大的損失。為此，在項目啟動后，喬經理召集了項目小組召開關于制定進度計劃的會議，采用甘特圖和網絡圖等方法，制定了項目總體計劃，在各個關鍵的點設置了里程碑事件。

由于接口方面的風險較大，所以針對接口部分做了更詳細的進度計劃。例如：什么時候完成接口程序的前期準備，什么時候完成接口方案的設計，什么時候實施接口方案，什么時候接口設計完成等等。也是因為系統接口多，每個接口程序對該系統都可能存在的潛在風險。所以，為了降低進度風險，必須嚴把測試關。喬經理把單元測試、集成測試和系統測試作為對項目進度風險控制的主要手段。

為了保證項目按計劃進度進行，項目還制定的周例會制。在例會上，項目組成員需要匯報，當前的工作進度、下周工作安排以及存在的問題。對于沒有按期完成的任務，分析原因，找出相應的解決辦法，同時派專門的人員跟蹤該任務，直到任務圓滿完成。

在進度控制方面，還要應付突發的事件造成的影響。在項目的開發過程中，由于開發商整體平臺軟件程序設計工作展開5周之后的一次項目例會上匯報說：沒有完成本周的開發工作，部分開發工作需要返工。針對該情況，喬經理立即調查原因：由于開發商的原開發人員在執行其他重要的開發，沒被派到喬經理們這個項目上，而派來的技術人員多為新人，他們帶來的原程序不是最新版本。

針對這種情況，喬經理開發商公司取得了聯系，闡明了該接口對項目的重要性，同時也說明接口開發延期對喬經理們整個項目的影響，經過溝通后，開發商同意派上次那批有經驗的開發人員過來。同時對于落下的進度，喬經理們采用了趕工、并行開發等措施，讓該接口誠信的開發工作的進度按期完成。

2、控制技術

談到項目就會想到技術，有沒有技術力量或者現有的技術力量能不能完成項目的建設也是項目管理中常見的風險某大型企業人力資源整合的信息管理系統喬經理們選擇了國內一家知名企業（用開發商稱呼），選擇開發商的原因有：一、人力資源整合的信息管理系統是開發商開發的；二、開發商有不少類似成功的案例。雖然重要的技術能力已經考慮，但在項目中還有許多其他的技術。例如：數據庫的不統一。針對這些風險，喬經理利用風險概率及影響評估、風險種類、風險緊急度評估、專家判斷和定量風險分析和建模技術的方法，進行風險分析，然后找出相應的對策。

3、控制團隊風險

為什么在該項目中喬經理把控制團隊風險作為關注點之一這個還得從企業內部說起。這個項目的牽頭部門是企業的技術工程部，而業務主管部門是企業的人力資源部。在項目的啟動過程中，企業對工程技術部和人力資源部進行了組織上的調整。在調整過程中，導致部分員工的不滿，在項目的日常管理中，他們把這種不滿情緒帶入到工作中。針對這種情況，喬經理采用了溝通的方式，和他們交流。例如：有幾個成員愛好足球，利用周末喬經理就組織一些足球比賽，在比賽中讓他們感受團隊的力量。比賽之余大家在一起聚餐，在輕松的環境談談工作。隨后成員的工作態度也逐漸改善，達到了項目團隊穩定期，化解了團隊風險。

通過對風險的管理加之進行了良好的配置管理整個項目也嚴格遵循變更控制流程使得項目如期上線雖然項目的上線得到了使用單位的肯定但是喬經理覺得在該項目中還存在以下不足之處，例如：對開發商管理考慮不周，人力資源整合系統中通過IC卡讀取信息。喬經理的團隊和開發商約定第一次企業3萬多職工信息，由卡商統一寫入。

在實際操作過程中，卡商信息寫入完成后，沒有按達單位、地區分類。經過交涉后，他們進行人工分類，當卡發給喬經理后，喬經理的團隊為了保證準確率，再次進行用手工的方式按單位、地區進行分類，復查出了約有1%（300張左右）的錯誤卡分類，這個工作是通過加班實現的。通過該項目的建設，喬經理將認真總結該項目的成功之處和不足之處，提高自己的項目管理能力。