大型IT項目和項目群管理在多個方面存在差異，以下是詳細的分析：

一、定義與范圍

1、大型IT項目

定義：通常指規(guī)模龐大、技術(shù)復雜、涉及多個專業(yè)領(lǐng)域(如軟件開發(fā)、硬件集成、網(wǎng)絡(luò)工程等)的信息技術(shù)相關(guān)項目。

范圍：有明確的邊界和目標，側(cè)重于單個產(chǎn)品、服務或系統(tǒng)的交付。以上述ERP系統(tǒng)為例，其范圍包括確定系統(tǒng)的功能模塊、用戶權(quán)限、數(shù)據(jù)遷移等具體任務，并且這些任務都是為了完成這個特定的ERP系統(tǒng)開發(fā)。

2、項目群管理

定義：是對一組相互關(guān)聯(lián)且具有共同戰(zhàn)略目標的項目進行統(tǒng)籌管理。例如，某企業(yè)為了拓展全球市場，同時開展多個IT項目，如在不同國家建立電子商務平臺、升級全球客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)等，這些項目組成的集合就是一個項目群。

范圍：涵蓋了多個項目，更關(guān)注項目之間的關(guān)聯(lián)和整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。項目群的范圍不僅包括各個子項目的范圍總和，還包括協(xié)調(diào)子項目之間資源共享、進度協(xié)同等方面的工作。

二、目標設(shè)定

1、大型IT項目

目標：主要聚焦于滿足特定的業(yè)務需求或交付特定的IT產(chǎn)品/服務。

目標導向：以項目自身的成功交付為導向，重點關(guān)注項目的質(zhì)量、成本、進度等傳統(tǒng)項目管理要素。

2、項目群管理

目標：除了各個子項目的個體目標外，更強調(diào)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略意圖和協(xié)同效應。

目標導向：以實現(xiàn)項目群的整體利益最大化為導向，注重項目之間的優(yōu)勢互補和資源共享對整體戰(zhàn)略目標的貢獻。

三、組織結(jié)構(gòu)與職責

1、大型IT項目

組織結(jié)構(gòu)：一般采用傳統(tǒng)的項目管理組織結(jié)構(gòu)，如矩陣型、項目型或職能型結(jié)構(gòu)。以矩陣型結(jié)構(gòu)為例，項目團隊成員既接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導，又向各自的職能部門匯報工作。在一個軟件開發(fā)項目中，程序員可能在行政上屬于研發(fā)部門，但在項目執(zhí)行期間接受項目經(jīng)理的任務安排。

職責劃分：角色和職責相對明確，主要圍繞項目的執(zhí)行階段。項目經(jīng)理負責項目的整體規(guī)劃、進度控制、質(zhì)量保證等工作;技術(shù)團隊負責技術(shù)開發(fā);測試團隊負責質(zhì)量檢測等。例如，在一個大型軟件項目中，項目經(jīng)理制定項目計劃，安排開發(fā)人員編寫代碼，測試人員進行軟件測試。

2、項目群管理

組織結(jié)構(gòu)：通常需要建立一個專門的項目群管理辦公室(PMO)，來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個子項目。PMO與各個子項目的項目經(jīng)理形成兩層管理結(jié)構(gòu)。

職責劃分：除了子項目經(jīng)理的職責外，PMO還承擔著項目群層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、風險協(xié)調(diào)等職責。

四、資源配置

1、大型IT項目

資源配置方式：主要根據(jù)項目的需求進行資源的估算和分配。

資源競爭特點：資源主要集中在項目內(nèi)部進行競爭。

2、項目群管理

資源配置方式：從項目群整體角度進行資源配置，考慮各個子項目的需求和戰(zhàn)略重要性。

資源競爭特點：不僅存在子項目內(nèi)部的競爭，還存在子項目之間的資源競爭。這就需要PMO通過建立有效的資源分配機制和協(xié)調(diào)策略來解決。

五、風險管理

1、大型IT項目

風險特征：風險主要集中在項目本身的技術(shù)、進度、成本等方面。

風險管理方式：以單個項目為單位進行風險管理，通常采用風險識別、評估、應對和控制的策略。

2、項目群管理

風險特征：除了子項目的風險外，還存在項目群層面的獨特風險，如項目之間的依賴關(guān)系導致的風險傳遞、資源沖突引發(fā)的連鎖反應等。

風險管理方式：需要從項目群整體視角進行風險管理。PMO要識別項目群內(nèi)共享的風險和各個子項目的特有風險，建立風險預警機制和跨項目的應急計劃。