項目經(jīng)理可以說是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)中非常重要的崗位，中培課堂《IT服務(wù)管理—ITIL輔導(dǎo)與認證》培訓(xùn)專家王老師指出，要做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理或者說大項目群管理的項目經(jīng)理是相當(dāng)困難的事情，對專業(yè)技能和各種軟技能的要求相當(dāng)多。項目經(jīng)理的能力更加重要的就是對項目本身按目標達成的一種掌控能力，項目經(jīng)理所做的每一件事情都是為了這個目標達成而不斷奮斗

項目經(jīng)理核心能力是達成項目目標，這里面包括了進度，成本和質(zhì)量等多方面的目標，沒有成本和質(zhì)量的進度目標往往也沒有太大的意義。比如說本身2個月能完成的項目如果我們定義的目標是個月完成，那即使個月能完成該項目也無法體現(xiàn)項目經(jīng)理本身的能力。

根據(jù)三點估算法，任何一個項目的完成時間有最樂觀時間，最悲觀時間和最可能時間，比如一個項目我們會得到三個可能完成的時間如60最樂觀80最可能100最悲觀），如果一個項目能在最可能的時間完成那么這個項目經(jīng)理能力已經(jīng)相當(dāng)不錯了，如果能在最樂觀的60天就完成，那么絕對就能夠稱得上是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。最樂觀和最悲觀之間相差的40天是什么？簡單來講就是所有悲觀估計的風(fēng)險都轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繂栴}，項目為了解決這些問題而花費的時間。

一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理的核心能力就是盡早識別出各種潛在的風(fēng)險，同時將風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為問題之前消除掉。而這種風(fēng)險識別和應(yīng)對的能力更多的體現(xiàn)在主動項目實踐經(jīng)驗上，包括了業(yè)務(wù)，技術(shù)，溝通協(xié)同，干系人管理等各方面的能力。項目經(jīng)理之間的能力差距有時候不是體現(xiàn)在做一件具體的事情上，而是體現(xiàn)在諸多變成了問題的事情你去應(yīng)急的時候，別人已經(jīng)提前想到并解決了。

項目經(jīng)理有一個重點就是對資源掌控能力，有些人雖然被任命為了項目經(jīng)理，但是要錢沒錢，要人沒人，如果得不到公司在資源方面的這些支持，那項目按目標交付就是一句空話，最后項目經(jīng)理往往還來背這個黑鍋，有苦難言。所以當(dāng)我們被任命為項目經(jīng)理的時候首先要解決資源的問題，特別是在項目執(zhí)行過程中需要能夠完全掌控資源的任務(wù)安排和績效考核等。項目在執(zhí)行過程中就應(yīng)該是強矩陣式的或者說干脆就是完全的項目型團隊，只有這樣項目經(jīng)理往往才有充分的信心去計劃和安排任務(wù)分解。

項目經(jīng)理不要想著能接手現(xiàn)成的團隊，牛逼的項目團隊往往都是項目經(jīng)理一手帶起來的，原來我們談到過的項目管理的三件重要時期即招人，用人和留人。這些看似HR應(yīng)該做的事情，但確是每個優(yōu)秀項目經(jīng)理必須關(guān)注的事情，自己帶出來的團隊你才可能對每個團隊成員的性格特點，擅長的工作和團隊成員本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任務(wù)。

一個公司給項目經(jīng)理最大的權(quán)力就是錢和預(yù)算，能夠讓項目經(jīng)理根據(jù)預(yù)算情況更好的組建團隊和開展工作，但是很多項目經(jīng)理往往即使有公司預(yù)算上的支持往往也很難磨合一個有戰(zhàn)斗力的團隊出來。拿到錢怎么花？怎么去招聘合適的人并安排合適的工作，如何做到資源利用率的最大化都是項目經(jīng)理應(yīng)該考慮的問題。

一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理不是簡單的達成項目進度和質(zhì)量目標，而里面更加重要的則是能夠用最小的成本來完成和交付項目，實現(xiàn)項目利潤的最大化。項目最終交付客戶不滿意那么很難真正驗收和回款，但是項目雖然能夠驗收但是付出了更大的成本導(dǎo)致最終項目核算虧本往往犧牲了公司和團隊的應(yīng)得利益。一個優(yōu)秀的項目必須在這個方面多思考，用好每一個人，用好每一分錢，既對客戶負責(zé)，又對公司和團隊負責(zé)。

一個團隊，如果團隊所有成員技能水平都能夠達到80分，那么整體協(xié)同起來往往協(xié)同效率還無法達到80分，一個溝通協(xié)同難度大，一個是大家水平都不錯反而導(dǎo)致很多時候意見難以統(tǒng)一各自為陣。團隊最重要的往往就是整體的戰(zhàn)斗力而不是單打獨斗，因此一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理往往則是能夠?qū)⑵骄挥?0分左右的團隊打造成團隊效率能到80分甚至更高，這往往才體現(xiàn)了團隊真正的價值。團隊本身就是一種金字塔結(jié)構(gòu)，有20%左右的牛人足夠，更多的重點還是如何能夠通過工作的分工高效的協(xié)同起來。

軟件行業(yè)沒有一定的技術(shù)背景和研發(fā)實踐積累，很難真正的做好一個項目經(jīng)理，如果真正缺技術(shù)背景知識那一定要有一個能夠跟你高度配合好的技術(shù)副手做開發(fā)經(jīng)理，以統(tǒng)一安排和管控開發(fā)端的所有事情。軟件項目我們很多時候談的都是軟件需求范圍的風(fēng)險和不可控，但是卻忽視了軟件本身技術(shù)架構(gòu)和功能交付質(zhì)量上的風(fēng)險。對于技術(shù)類風(fēng)險對技術(shù)理解越深入越容易提前識別，對技術(shù)團隊里面每個人的技能了解越深入越容易識別。所有的工作都無法是教科書般浮在項目外的，而是必須深入到項目團隊里面。

軟件類項目管理之所以難于其它類型的項目管理，最重要的還是人，對外有諸多干系人的管理和溝通協(xié)同，對內(nèi)有團隊成員的培養(yǎng)和磨合。只有這些問題解決了才能真正成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

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