6.3 案例三：人性觀點(diǎn)
   閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中人力資源方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
6.3.1案例場景
    中培信息技術(shù)有限公司(Z公司)有一個負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工Z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費(fèi)拿來報銷等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動不了他，經(jīng)常對同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費(fèi)都是公司小年輕替他當(dāng)跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態(tài)來教訓(xùn)人，其實(shí)他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯。對此，項目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理？
    【問題1】(8分)
    請用200字以內(nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對Z的行為進(jìn)行點(diǎn)評。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內(nèi)的文字從團(tuán)隊建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問題的原因。
    【問題3】(9分)
    請用400字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際項目經(jīng)驗，對解決此問題給項目經(jīng)理王勝提出合理化建議。
6.3.2案例分析
    【問題1】
    美國管理學(xué)家麥格雷戈發(fā)現(xiàn)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，即消極的X理論和積極的Y理論。麥格雷戈認(rèn)為，按X理論來實(shí)施管理的管理者，對員工的人性持有如下基本判斷：
    (1)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。
    (2)人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。
    (3)一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。
    (4)人們通常容易受騙，易受人煽動。
    基于這種對員工人性的判斷，持X理論觀的管理者就必然在管理工作中對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。Y理論對人性的認(rèn)識與X理論恰好相反。具體觀點(diǎn)是：
    (1)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理 解。
    (2)外來的控制與懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的惟一方法，甚至可以說它不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。
    (3)在適當(dāng)條件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。
    (4)大多數(shù)人都具有一定的想像力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。
    (5)在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只能得到部分的發(fā)揮。
    基于這種對人性的樂觀認(rèn)識，持有Y理論觀的管理者就傾向于在管理工作實(shí)踐中實(shí)行以人為中心的、寬容的、民主的管理方式，以使員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。
    X理論假設(shè)低層次的需要支配著人們的行為，Y理論假設(shè)高層次的需要支配著人們的行為。很顯然，Z員工的行為是符合X理論假設(shè)的。
    【問題2】
    在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)員工的素質(zhì)對企業(yè)的成敗有著至關(guān)重要的作用。塑造一支高幸質(zhì)的企業(yè)員工隊伍，也是每一家企業(yè)管理者的重要任務(wù)。對企業(yè)的管理，歸根到底是對人的管理，而對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍遇到的一個難題，也是令許多企業(yè)管理者感到頭疼的一個問題。對人的管理之所以成為一個難題，是因為管理者需要面對的員工是具有多種多樣個性的。多種多樣的個性就必然帶來不同的職業(yè)態(tài)度，不同的處事風(fēng)格。企業(yè)的管理者大多都遇到過以下類型的員工：特別難以相處但是工作業(yè)績特別好；工作缺乏動力，不愿意在下班后多工作一分鐘；倚老賣老，經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威，等等。這些員工不斷違反公司紀(jì)律的底線，經(jīng)常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團(tuán)隊中引起混亂，從而導(dǎo)致整個團(tuán)隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。
    此類“問題員工”在企業(yè)中不少見，表現(xiàn)也各有不同：有的極度自我，難以相處；有的倚老賣老，藐視管理者的權(quán)威；還有的貪圖蠅頭小利，時時想著揩公家的油，等等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度的底線，擾亂工作秩序，導(dǎo)致團(tuán)隊工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會讓其他員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒，繼而對整個工作環(huán)境產(chǎn)生影響。問題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，問題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過40%。因此，如何管理好問題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須面臨和解決的問題，而且這不僅僅是管理者的任務(wù)，也牽涉到每一個員工的利益。
    從項目團(tuán)隊建設(shè)和人力資源管理的角度，分析一下出現(xiàn)上述問題的主要原因和處理辦法。
    首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。
    其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果說，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。
    然后，觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況，對長期沒有起色的予以辭退。與重新招募、培訓(xùn)新員工相比，幫老員工改進(jìn)現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經(jīng)驗?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于做決定，在運(yùn)行前兩項措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會對其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。
    最后，在目前的人才市場上，電腦硬件維護(hù)人員已經(jīng)供大于求，不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位，換句話說，此人的可替代率很高。所以，雖然此人工作無大錯，但鑒于他的一貫表現(xiàn)，縱容只能使其成為害群之馬，所以，應(yīng)該堅決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性：比如違反公司制度，特別是損公肥私的事例可作為辭退理由，并以此為契機(jī)對公司進(jìn)行整頓，重組隊伍，起到殺一儆百的作用。
    【問題3】
    但是，任何事物，都是有因才有果。為什么不問問他們?yōu)槭裁匆@樣做？雖然人們都很討厭這樣的人，但是他們畢竟曾為公司做過貢獻(xiàn)。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評他；如果是家庭的原因?qū)е滤麑ぷ鳑]有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。除了損公肥私、泄漏公司機(jī)密等行為不可原諒?fù)猓绻軌蚣右酝炀鹊模€是應(yīng)該給他們一個機(jī)會！因為，對于一個管理者來說，盡力接納每一個員工，盡力包容每一個員工的缺點(diǎn)是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個問題員工，因為放棄一個員工對于企業(yè)來說是要付出很大成本的。放棄一個員工就給企業(yè)帶來了離職成本，離職成本包括四項：
    離職前的成本：離職前員工的工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。
    分離的成本：對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會導(dǎo)致相應(yīng)的訴訟費(fèi)用。
    空缺成本：職位的空缺會導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機(jī)會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。
    再雇傭的成本：重新招聘員工，填補(bǔ)空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費(fèi)用，聘用獵頭公司的費(fèi)用，對于新招聘員工安家的費(fèi)用等等，對于企業(yè)來說，再雇傭的成本是巨大的。
    因此，管理問題員工，并不是淘汰這些員工，而是要盡力達(dá)到一種和諧的境界。使這些員工和管理者、其他員工和整個公司的文化達(dá)到和諧。
6.3.3參考答案
    【問題1】(8分)
    Z員工的行為是符合X理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動。
     【問題2】(8分)
    首先，梳理管理制度是否有漏洞。
    上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。
    其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。
    如果說，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。
    【問題3】(9分)
    首先，觀察問題員工，尋找問題原因。
    如果是家庭的原因?qū)е滤麑ぷ鳑]有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。
    其次，監(jiān)控改進(jìn)情況，對長期沒有起色的予以辭退。
    如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評他；如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經(jīng)驗?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運(yùn)行前兩項措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會對其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。